AZIENDE TOP

Amadori, investimenti e assunzioni 
«Bisogna innovare continuamente»

Fatturato a quota 1,2 miliardi. Le strategie del gruppo cesenate

di EMANUELE CHESI

PASSIONE di famiglia e innovazione, il Gruppo Amadori punta ad uscire dall’aia di casa e a correre nel mercato europeo all’insegna del brand tricolore sul cibo di qualità. L’azienda cesenate tira diritto superando lo scoglio delle recenti dimissioni delle dimissioni dell’amministratore delegato Massimo Romani e consolida il suo ruolo tra i leader del settore agroalimentare col 30% del mercato delle carni avicole. I figli del capostipite Francesco Amadori – ispiratore nonché testimonial televisivo – assicurano la continuità della linea strategica che comunque verrà affidata di nuovo a un manager esterno. Intanto le anticipazioni sul bilancio 2017 sono più che buone: 1,2 miliardi di euro di fatturato consolidato, cento milioni di euro di margine operativo lordo (più 20% sul 2016). «E gli investimenti continuano a ritmi elevati, 50 milioni di euro all’anno – spiega il presidente Flavio Amadori – Perché queste cifre? Bisogna innovare continuamente. Ridurre gli investimenti un anno significherebbe solo doverli aumentare di più l’anno dopo». Gli ammodernamenti nella filiera integrata che va dagli allevamenti alla logistica sono incessanti. Il sistema che ha ancora il cuore a Cesena si articola su 6 incubatoi, 5 mangimifici, 6 stabilimenti di trasformazione e lavorazione, 3 piattaforme logistiche, 19 filiali e agenzie in tutta Italia, oltre 800 allevamenti, di cui un centinaio di allevamenti di polli allevati all’aperto. I dipendenti sono 7.689 al 31 dicembre 2017, 2.981 nel solo comprensorio cesenate, con una crescita di 267 unità rispetto all’anno precedente. Un arcobaleno di nazionalità e contratti flessibili propri del settore che consentono di produrre quasi a ciclo continuo in impianti d’avanguardia come quello da pochi mesi attivo proprio a Cesena. Lo stabilimento di lavorazione del pollo è frutto di un investimento di 45 milioni di euro complessivi, si estende su due piani da settemila mq ciascuno e ha una capacità produttiva di oltre 25 tonnellate l’ora di materia prima lavorata per 18 linee di produzione. Gli impianti sono interconnessi e collegati in rete, i processi di lavorazione sono contraddistinti da un alto grado di automazione e il ruolo dei dipendenti si limita quasi solo al controllo e al confezionamento degli scatoloni dei prodotti da avviare ai camion. Grazie a queste attrezzature all’avanguardia e alla digitalizzazione di tutti i processi di lavorazione, la nuova struttura garantisce grandi benefici nella qualità e capacità produttiva in termini di flessibilità, velocità, produttività e affidabilità. In linea con la grande attenzione che Amadori dedica alle risorse umane, lo stabilimento di lavorazione del pollo è anche un’esperienza pionieristica per lo studio e l’applicazione del miglioramento ergonomico delle postazioni di lavoro attraverso l’intervento dell’Unità Epm (ergonomia e postura del movimento) del Politecnico di Milano.

LA STRATEGIA di espansione di Amadori nel mercato delle carni avicole si è completata con l’acquisizione della filiera avicola molisana ex Arena l’incremento degli allevamenti pugliesi del pollo ‘Campese’, prodotto bio di punta del gruppo cesenate. Dal lato dell’offerta, Amadori ormai è un protagonista assoluto degli scaffali con oltre 500 prodotti e 1700 referenze, contraddistinte dall’attenzione alla qualità che non è solo la parola di Francesco Amadori ma anche i sistemi di tracciabilità e certificazione con oltre 450 mila analisi all’anno lungo l’intera filiera. La direttrice è quella di puntare sempre più su prodotti lavorati e pronti per la cucina, con un’attenzione particolare alle tendenze dei consumatori incentrate su qualità, salute e benessere. E il passo ulteriore, in un’ottica di espansione sui mercati internazionali, sarà probabilmente la produzione di salumi e altri ‘campioni’ del made in Italy alimentare. Infine il 2017 per Amadori è stato l’anno di Fico: un chiosco in stile romagnolo rappresenta l’azienda nel grande parco agroalimentare di Bologna ed è allo stesso tempo il banco di prova per testare la risposta dei consumatori a nuove modalità di presentazione dei prodotti in stile ‘street food’. «Fico rappresenta una straordinaria opportunità di valorizzazione dei prodotti italiani d’eccellenza, un progetto ambizioso e lungimirante che vede una comunione di intenti tra diversi soggetti operanti nel settore, dai produttori, ai distributori, alle istituzioni – commenta Francesca Amadori, responsabile Corporate Communication. – Amadori ha quindi aderito con entusiasmo a questa iniziativa perché convinta di poter portare il proprio contributo: in particolare il nostro pollo Campese, allevato all’aperto senza uso di antibiotici, libero di razzolare in ampi spazi verdi, è perfettamente coerente con la filosofia di Fabbrica Italiana Contadina».


Rete più forte e gastronomia di qualità
«Vogliamo nuove quote di mercato»

I piani della Marr. Il ceo Ospitali: pronti ad acquisizioni

di LUCA SOLIANI

QUOTATA a Piazza Affari nel segmento Star con una crescita a doppia cifra (+23,07% negli ultimi 12 mesi), ‘Marr spa’ è una delle stelle più luminose della galassia Cremonini. Leader in Italia nella distribuzione specializzata di prodotti alimentari alla ristorazione extra-domestica (food service) – un settore che da solo a livello nazionale vale 70 miliardi di euro annui pari al 5% del Pil -, e che oggi punta a conquistare nuove quote di mercato. Come? Migliorando ulteriormente l’efficienza della rete distributiva, rafforzando le filiali su tutto il territorio nazionale e digitalizzando il catalogo-prodotti, nonché aumentando le vendite sui singoli clienti andando incontro alle più sofisticate necessità della ristorazione contemporanea con una significativa politica green con attenzione al biologico, alle tipicità del territorio, al fair trade. Scelte manageriali vincenti che, nel corso del tempo, hanno avuto riscontro in risultati economico- finanziari in crescita sia in termini di fatturato che di marginalità. Nel 2016 il gruppo ha realizzato ricavi totali consolidati pari a 1.544,4 milioni di euro a fronte dei 1.481,0 mln del 2015 (+4,3%). Il margine operativo lordo consolidato (ebitda) ha raggiunto i 111 mln (105,7 nel 2015). Il reddito operativo consolidato (ebit) è stato pari a 92,7 mln (89,1 nel 2015); l’utile netto consolidato è stato pari a 58,5 mln. Oggi mangiare fuori casa non è più solo un’esigenza o un piacere, ma implica sempre di più importanti questioni di salute e di sostenibilità ambientale. Marr serve circa 45mila clienti (bar, ristoranti, alberghi, resort, villaggi turistici e mense) e vanta un’offerta che include oltre 10mila prodotti alimentari a proprio marchio e in esclusiva, tra cui pesce, carne, alimentari vari, vini e bevande, ortofrutta con varie tipologie di conservazione (congelato, fresco, secco), oltre che attrezzature (18mila articoli tra cui piatti e posate). Rendono il catalogo ancora più allettante le migliori produzioni regionali e locali, un’ampia gamma di specialità Igp e Dop, ricette tradizionali o innovative studiate dagli chef di Marr con un’attenta selezione della materia prima e un’accurata preparazione. Per rispondere a una clientela ancora più esigente, Marr si è data anche obiettivi green: «L’equilibrio tra le nostre attività e l’ambiente che ci circonda, senza degradarlo e minimizzando l’utilizzo delle risorse, favorendo anche la diffusione di prodotti sostenibili». Tutela dell’ambiente, ma anche prodotti ittici di pesca sostenibile. E poi prodotti del commercio ‘equo e solidale’, da agricoltura biologica, e ‘prodotti verdi’ che «consentono agli operatori della ristorazione collettiva (mense, scuole, ospedali) di implementare una politica di Acquisti Verdi (Gpp, Green Public Procurement) coerentemente al ‘Piano di Azione Nazionale sul Gpp’ e permettono ai professionisti della ristorazione commerciale (ristoranti, hotel, villaggi) la promozione di misure di eco-ristorazione e di turismo sostenibile».

ERA il 1972 quando alcuni imprenditori romagnoli si riunirono fondando Marr (Magazzini alimentari riuniti riminesi) con l’obiettivo di rifornire alberghi e ristoranti della riviera; si era ben lontani dagli attuali 900 dipendenti e oltre 800 tecnici commerciali. Sette anni dopo Luigi Cremonini entrò nel capitale dando un decisivo contributo alla società, che nel 1983 si aprì anche al commercio di prodotti ittici – che sorprendentemente oggi rappresentano il 36,6% dei ricavi (le carni sono il 17,8%). Nel corso del tempo si sono succedute acquisizioni di operatori locali e regionali, nonché di aziende del settore. Un ennesimo salto di qualità avviene nel 2003 quando un gruppo di investitori istituzionali (capofila: Barclays Private Equity, Arca Impresa Gestioni sgr, e Arca Merchant) entra nel capitale di Marr e l’accompagna alla quotazione in Borsa, tra le mid cap dello Star. La Cremonini spa oggi continua a controllare il gruppo Marr con una quota del 50,4%. E’ del 2007 l’ingresso di Marr – tramite l’acquisto della forlivese ‘New Catering’ – nel settore della distribuzione a bar e ristorazione veloce; in parallelo prosegue la politica delle acquisizioni, e dello sviluppo dei centri logistico-distributivi. Nel 2014 decolla il progetto di sostenibilità ambientale, e allo stesso tempo viene ceduta Alisea (mense ospedaliere) a Cir Food. E il futuro? «Consolidare e accrescere le nostre quote di mercato», sottolinea Francesco Ospitali, ceo di Marr, che aggiunge: «Un obiettivo da perseguire agendo sulla forza di una matrice che vede la capillarità di una rete distributiva estesa a tutto il territorio nazionale coniugata alla forte attenzione al cliente». Caratteristiche grazie alle quali Marr può «vantare una capacità innovativa di vera eccellenza», accanto a «un portafoglio prodotti al top di gamma, proposto ai clienti da una rete di professionisti preparati, in grado di fornire servizi eccellenti». Ospitali spiega che accrescere le quote di mercato ha orientato le attività in questi anni e continuerà a farlo in quanto «ci sono ulteriori spazi di crescita, e noi siamo pronti a cogliere le opportunità che si presenteranno sia in termini di crescita organica che con eventuali acquisizioni». Tre le forze traenti della stella Marr: «La rete distributiva capillare; una gamma prodotti fra le più ampie possibili e in continua evoluzione; servizi di eccellenza come testimonia la capacità di consegnare entro 24 ore su tutto il territorio nazionale, e anche più volte al giorno nei centri urbani». Una «vicinanza al cliente» che permette di «soddisfare le mutevoli esigenze di un consumatore i cui gusti sono in costante evoluzione e che oggi è molto più attento al prodotto, desideroso di essere coinvolto nella conoscenza e nella storia dei prodotti e dei produttori».


«Bene la Borsa e le vendite sul web
In Italia c’è ancora tanto da fare»

Nicosanti (Unieuro): «Non punteremo sull’estero». Ricavi in crescita

di FABIO GAVELLI

Giancarlo Nicosanti, amministratore delegato di Unieuro SpA, come si chiuderà il bilancio 2017?

«Tireremo le somme il 28 febbraio, ma pensiamo di non allontanarci dal miliardo e 900 milioni di euro di fatturato, a fronte del miliardo e 660 milioni dell’esercizio precedente. I primi 9 mesi dell’anno scorso sono andati bene con ricavi a oltre 1,3 miliardi, così come anche dicembre, che ha registrato un’ottima performance nonostante l’anticipazione di ricavi a novembre dovuta ai forti sconti in occasione del Black Friday».

Il 2017 ha segnato il vostro debutto in Borsa. Anche le notizie dal listino vi faranno sorridere. «Certamente, il titolo ha debuttato nel segmento Star in aprile a 11 euro l’azione, da allora è cresciuto del 30%, un risultato importante». La società ha un flottante del 52%, dunque è scalabile?

«Sì, siamo un’azienda interessante e con un flottante superiore al 50%, dunque scalabile. Il fondo americano di private equity Rhone Capital è con noi da dodici anni, detiene ancora più del 30% e considera l’investimento redditizio. Per ora, da quanto mi risulta, resta. Prima o poi, non so quando, è destinato però a uscire».

L’anno scorso avete fatto anche una campagna di acquisizioni di negozi molto ingente: 21 negozi Andreoli e 19 Cerioni, tutti ex Euronics. Continuerete ancora?

«No, ora stiamo fermi, anche se teniamo d’occhio quanto accade sul mercato. Ma abbiamo rilevato quaranta negozi in pochi mesi, due dei quali, ad Ancona e Ascoli, sono in fase di riapertura».

Mai pensato di puntare all’estero?

«La nostra storia dice di no, così come la mia esperienza, che è in Italia, dove c’è ancora tanto da fare».

Avete aperto punti vendita anche in aeroporti e stazioni. Come sono andati?

«Molto bene: pur trattandosi di negozi piccoli, da 80-100 metri quadri, tranne quello della stazione ferroviaria di Porta Nuova a Torino, sono molto redditizi. Dopo Orio al Serio e Napoli Capodichino ci interessano anche altri aeroporti, per esempio quelli di Bologna, Catania, Palermo e Bari. Fondamentale è la location, vogliamo stare dove passa la gente».

Avete negozi in tutta Italia, qual è l’andamento dei consumi? Quali aree stanno meglio?

«L’andamento nel 2017 è stato abbastanza omogeneo nei vari territori, pur con le evidenti differenze in termini di potere d’acquisto tra una regione e l’altra. Al nord, d’altronde, siamo presenti con una fitta rete di negozi diretti, mentre al momento presidiamo il sud soprattutto con gli affiliati».

Cosa si vende di più nei punti di vendita Unieuro?

«I segmenti ‘grey’, cioè telefonia, computer e accessori, pesano per il 46%, gli elettrodomestici, cioè quello che noi chiamiamo il ‘white’, per il 27%, ma è quest’ultimo che ha registrato performance più significative con incrementi vicini al 17% nei primi 9 mesi del 2017».

Fra le novità, cosa incuriosisce i consumatori?

«Bici elettriche, droni, in generale la mobilità elettrica».

Con l’acquisto della piattaforma Monclick avete dato un notevole impulso anche all’online. Che risultati ha dato?

«È il canale che cresce di più, oltre il 60%. Vanno bene sia le vendite sul nostro sito che su Monclick. Ma non vediamo l’online come alternativo o in contrasto con la rete dei negozi: il nostro approccio è omnicanale, integrato, perché è ciò che chiedono i clienti. C’è chi vede un prodotto in negozio e poi lo ordina su Internet e chi fa il contrario. Altri comprano sul web e trovano comodo ritirare nei punti vendita. Il mercato è in continua evoluzione».

Siete molto vicini come fatturato a Mediaworld, il colosso del settore.

«Sì, è il nostro maggiore competitor, filiale italiana di una multinazionale tedesca. Poi ci sono altri gruppi più piccoli, in genere con un raggio d’azione limitato al territorio d’origine, mentre noi siamo presenti con circa cinquecento punti vendita su tutto il territorio nazionale».

Il gruppo ha circa 4 mila 500 dipendenti. Assunzioni in vista nel 2018?

«In seguito alle acquisizioni e alle recenti nuove aperture, abbiamo inserito circa seicento persone in nove mesi. In un mercato tutto sommato abbastanza statico, con la concorrenza di colossi come Amazon, puntiamo a mantenere ove possibile gli attuali livelli occupazionali».

Continuerete le iniziative sul cyberbullismo nelle scuole, condotte in collaborazione con la polizia di stato?

«Certo, il progetto No Cyberbullismo andrà avanti per tutto l’anno. Nell’ambito del tour #cuoriconnessi abbiamo incontrato oltre 20 mila studenti, da Torino a Reggio Calabria, e siamo molto soddisfatti».


Hera vuole diventare più grande
Pronti investimenti per 2,9 miliardi

Il cda della multiutility ha varato il nuovo piano industriale al 2021

di MARCO PRINCIPINI

MIGLIORI performance finanziarie, acquisizioni e aumento dei clienti nel settore energia. E’ così che la multiutility Hera, una delle principali aziende dell’Emilia Romagna, punta a crescere nei prossimi anni. Di recente, il consiglio di amministrazione ha varato e approvato il nuovo piano industriale al 2021, che appunto punta, sulla base del preconsuntivo 2017, a raggiungere nel quadriennio un margine operativo lordo di 1,135 miliardi di euro (contro i 980 milioni di euro attesi per quest’anno). Inoltre, nei prossimi anni dovrebbero essere realizzati 2,9 miliardi di euro di investimenti, il 62% in più rispetto al passato quinquennio.

SONO in arrivo buone notizie anche per gli azionisti, che vedranno crescere i dividendi: la cedola salirà a 9,5 centesimi per azione già a partire dalla competenza 2017 (in pagamento nel corrente esercizio) per aumentare a 10 centesimi nel 2018 e 2019 e arrivare fino ai 10,5 centesimi degli anni 2020 e 2021 (+17% rispetto all’ultimo pagamento del dividendo). Nel piano sono confermate le cinque priorità strategiche: crescita, efficienza, eccellenza, con sempre maggiore focus su innovazione e agilità. Lo sviluppo del gruppo, spiegano da viale Berti Pichat, si fonderà su un bilanciato mix tra crescita organica e per linee esterne. Naturalmente, Hera punta alla riconferma delle attuali concessioni con le gare per la distribuzione gas e per l’igiene urbana e a consolidare i trend di crescita nel settore del riciclo e trattamento dei rifiuti, in linea con la strategia della società che ha sposato i principi dell’economia circolare. Nel 2017 l’ingresso di Aliplast nel perimetro aziendale ha permesso al gruppo, già leader nel settore, di entrare in una nuova fase e di essere tra i precursori a livello nazionale nello sviluppo di un modello di business circolare. Anche per il futuro l’attenzione sarà rivolta a soluzioni in grado di incrementare ulteriormente la circolarità delle attività.

OLTRE a questi obiettivi, Hera punta a superare i tre milioni di clienti energy al 2021, con 30.000 nuovi clienti gas ed energia elettrica acquisiti già da quest’anno e un rafforzamento delle sinergie commerciali, grazie al recente acquisto di un ulteriore 29,5% di Hera Comm Marche. Lo sviluppo della base clienti sarà perseguito grazie all’introduzione di nuove offerte, che abbinano alla vendita di energia la fornitura di servizi a valore aggiunto (ad esempio strumenti per aumentare l’efficienza energetica nelle abitazioni). Per quanto riguarda lo sviluppo per linee esterne, il piano prevede un contributo alla crescita del margine operativo lordo nel quinquennio per 107 milioni di euro. Un contributo in linea con quanto realizzato in passato, fin dalla sua costituzione, sia con fusioni con altre multiutility sia con acquisizioni di aziende mono-business operanti nei settori della vendita di energia e del trattamento rifiuti.

SECONDO Tomaso Tommasi di Vignano, presidente esecutivo di Hera, «lo scenario di riferimento evidenzia profondi cambiamenti in tutti i settori di attività del Gruppo e ci richiede un ‘cambio di marcia’ per cogliere al meglio le opportunità che ci siamo preparati da tempo ad affrontare. Gli obiettivi sfidanti del piano – continua – poggiano sui solidi risultati fin qui concretizzati e che desideriamo proiettare verso una ulteriore crescita da tutti i punti di vista, sia in termini dimensionali, sia di miglioramento di qualità, di profilo di rischio e di sostenibilità. I traguardi raggiunti, come dimostra anche il forecast 2017, ci consentono di prevedere una proiezione degli utili incrementale rispetto al precedente piano, così come una crescente remunerazione agli azionisti con un ulteriore rialzo del dividendo dopo quello annunciato lo scorso l’anno». «I nuovi orizzonti di circolarità e di condivisione del valore sono, già oggi, una realtà per il Gruppo su cui poter fare leva per uno sviluppo industriale sempre più all’avanguardia, con l’obiettivo di incontrare l’evoluzione delle esigenze dei clienti e far fronte alle pressanti urgenze di sostenibilità declinate nelle agende di tutti i Paesi. Il nostro nuovo piano si caratterizza per la dimensione di investimento più rilevante da quando esiste l’azienda, quasi 3 miliardi di euro nel quinquennio, di cui 1,6 rivolti a interventi di mantenimento necessari per la struttura del nostro business e 1,3 per lo sviluppo delle attività, con particolare riferimento all’impegno delle gare sia nel settore gas sia nell’ambiente e al capitolo dell’M&A», conclude Tommasi.

L’ULTIMA trimestrale approvata dal cda di Hera – i risultati economici consolidati al 30 settembre 2017 – hanno evidenziato un ulteriore miglioramento di tutti gli indicatori economico-finanziari. Il margine operativo lordo consolidato è cresciuto da 650,6 a 724,7 milioni di euro (+11,4%), mentre l’utile di pertinenza degli azionisti del Gruppo è cresciuto del 28,6% a 182,9 milioni di euro, rispetto ai 142,2 milioni al 30 settembre 2016».


«Puntiamo tutto sul nostro territorio:
Se cresce l’Emilia cresce Barilla»

Luigi Ganazzoli, responsabile acquisti della multinazionale italiana

di SIMONE ARMINIO

CENTOQUARANT’ANNI di storia, e un legame con il territorio, quella Pianura Padana granaio d’Italia, che Barilla ha deciso di rafforzare ulteriormente nei prossimi anni, grazie a un accordo che la multinazionale agroalimentare italiana, con sede a Parma, ha appena siglato. Un impegno triennale, più unico che raro nel settore, ad acquistare da oltre mille agricoltori dell’Emilia Romagna 120mila tonnellate di grano duro ogni anno, coinvolgendo una superficie agricola di circa 20 mila ettari. Un accordo che conviene a chi coltiva, e che spunterà un valore più alto del 15-20% su quello di mercato, e che ritorna a Barilla in termini di qualità, visto che grazie ad accordi di agricoltura sostenibile di questo tipo, il livello proteico della pasta nel 2017 è arrivato al 15%.

Luigi Ganazzoli, lei è il responsabile acquisti di Barilla. Qual è la genesi di questo accordo?

«Il piano pluriennale che abbiamo appena siglato con i produttori emiliano-romangoli affonda in una storia aziendale lunga 140 che ha sempre basato la qualità dei prodotti sulle materie prime. Inevitabile, per ottenere risultati apprezzabili investire sulla filiera e sui rapporti privilegiati con i fornitori di materie prime.

Una scelta che negli anni ha pagato?

«Sì, se considera che è stata la qualità, negli anni ’60 e ’70 a decretare il successo del marchio Mulino Bianco, all’epoca appena nato, su tutte le marche già presenti».

Nel frattempo anche le richieste del mercato sono cambiate.

«I consumatori hanno via via chiesto posizioni sempre più sostenibili per la produzione dei beni di largo consumo. Era inevitabile per noi seguire con attenzione gli sviluppi di questa domanda, con sforzi sempre maggiori rispetto al miglioramento degli aspetti nutrizionali e alla qualità dei prodotti che acquistiamo e trasformiamo».

Cosa e quanto acquistate in Emilia?

«Barilla vende in tutto il mondo e produce in 29 siti produttivi, di cui 15 all’estero, ma è in Italia e soprattutto che nasce una fetta importante di materie prime. Qui acquistiamo grano duro per 30-40 milioni di euro annui, circa dieci milioni per il grano tenero, pomodoro per i nostri sughi per un valore di 20 milioni. E alle materie prime si sommano gli acquisti di materiali da imballo, impiantistica e altri beni di produzione che arrivano prevalentemente dall’Emilia-Romagna, che a livello di gruppo è indubbiamente il distretto più importante».

Che radice hanno gli accordi siglati quest’anno?

«I piani di collaborazione con i produttori della regione sono cominciati undici anni fa e sono cresciuti nel tempo fino a diventare triennali, oggi, e con una collaborazione che dal semplice acquisto a un prezzo ragionevole per i venditori e privo delle naturali fluttuazioni del mercato, spazia fino alle modalità di coltivazione, la pianificazione dei seminati, delle varietà, della rotazione dei prodotti».

Scegliete voi cosa far coltivare?

«Vede, ogni coltivazione depaupera il terreno di alcune sostanze e lo arricchisce di altre. E se è facile per noi prevedere che avremo bisogno di una certa differenziazione di prodotti per certe quantità, è più complicato per i coltivatori scegliere di abbandonare una produzione per attivarne un’altra, dovendo poi sperare che qualcuno l’acquisti. Per questo abbiamo pensato di attivare nel tempo percorsi virtuosi di rotazione, ad esempio tra il grano e la barbabietola, o tra il grano e il pomodoro, con lo scopo di arricchire il terreno, quindi aumentare la qualità delle materie prime, e fornendo la certezza a chi fa questa scelta, che saremo noi ad acquistare entrambi i prodotti».

Siete partiti di recente con ’Guarda tu stesso’, un portale grazie al quale segue passo per passo tutta la filiera dei vostri prodotti. Ma quanto conta, oggi, per i consumatori, conoscere nel dettaglio il percorso di produzione dei cibi?

«Siamo da sempre azienda totalmente aperta a chi desidera di vedere come lavoriamo, quindi clienti, consumatori e comunità in generale. Un impegno, il nostro, che è soprattutto un piacere e un orgoglio, perché ci permette di mostrare il nostro mondo e il percorso che porta da un campo di grano a un pacco di pasta. Percorso del quale andiamo molto fieri, per l’attenzione che poniamo da sempre alla qualità, ma anche alla sicurezza alimentare e al rispetto dei disciplinari».

Sono i consumatori, sempre più attenti, a condizionare anche le scelte delle aziende. Vedi il caso dell’abbandono dell’olio di palma.

«Sull’olio di palma ci sono posizioni scientifiche diverse e non univoche. è indubbio che fosse lecito utilizzarlo e che non ci fossero rischi per la salute, altrimenti noi non l’avremmo mai usato e le tante aziende che lo usano ancora non potrebbero continuare a usarlo. Ma il nostro punto di vista è stato diverso: pur certi della nostra qualità, abbiamo preso atto di una preoccupazione dei nostri consumatori e abbiamo deciso di fare una scelta radicale per andare loro incontro. Così in tempi brevissimi, e non senza sforzi, abbiamo rivoluzionato le nostre ricette e i nostri processi produttivi per eliminare l’olio di palma dalle nostre produzioni. A quel punto non è più interessante per noi se fosse meglio o peggio. Lo abbiamo fatto, senza ricaricane i costi sui nostri consumatori. È la filosofia di Barilla».


Ferrari, corrono vendite e ricavi
Maxi regalo ai dipendenti

Ultimi dati positivi, 5mila euro in busta paga per festeggiare i 70 anni

di GIANPAOLO ANNESE

IL PRESIDENTE Sergio Marchionne ha voluto condividere con tutti i dipendenti il traguardo dei 70 anni della Ferrari celebrato nel 2017: ogni lavoratore dell’azienda del Cavallino ha trovato nella busta paga di gennaio 5mila euro in più, un dono in nome della condivisione di un sogno nato nel 1947 e che dura tutt’ora, emblema dell’eccellenza italiana. Come riconobbe la stessa Angela Merkel nell’agosto 2016 quando visitò i luoghi del mito in occasione del vertice con l’Italia rappresentata dal premier Matteo Renzi che si svolse proprio a Maranello. «Le Ferrari sono espressioni di bella meccanica e, in ogni caso sono macchine che si desiderano», diceva Enzo Ferrari, il Drake, che infatti intuì come per essere sempre più ‘desiderabili’, anticipando le moderne tecniche di marketing, bisognava puntare alla esclusività: nel 1960 per intenderci uscivano dalla fabbrica solo 306 automobili, nel 1970 si saliva al massimo 928. Un lusso per i pochissimi che se lo potevano permettere, uno dei segreti del successo della Rossa. Ancora oggi che è quotata (l’ingresso a Wall Street è stato nell’ottobre 2015, seguito da Borsa italiana nel gennaio 2016. Mentre andiamo in stampa il titolo è 97,25 euro con un picco a fine ottobre di 102), seppure con numeri diversi, l’azienda persegue sostanzialmente la medesima strategia.

NEL TERZO trimestre del 2017 per dire le vetture consegnate hanno raggiunto le 2.046 unità, con un incremento di 68 unità e del 3,4% rispetto all’anno precedente. «Questo risultato – spiegano da Maranello – è stato trainato da un aumento del 27% delle vendite dei modelli a 12 cilindri (V12), mentre quelle dei modelli a 8 cilindri (V8) hanno registrato un calo di poche unità, principalmente a causa dell’uscita dal mercato della California T». La forte performance dei modelli V12 è stata guidata dalla GTC4Lusso e da LaFerrari Aperta, andamento in parte compensato dalla F12berlinetta in fase di uscita dal mercato e dalla F12tdf, che sta concludendo il suo ciclo di produzione limitato. La 812 Superfast è appena stata introdotta nella regione Emea (Italia, Regno Unito, Germania, Svizzera, Francia, Medio Oriente) e ha già una lunga lista d’attesa che va oltre il 2018. Marchionne tra l’altro a fine anno ha fatto presene di essere «soddisfatto dei progressi di business conseguiti finora», rinviando ogni valutazione finanziaria più dettagliata alla presentazione del piano quinquennale che si terrà nel corso di quest’anno. Ha annunciato inoltre il lancio di nuovi prodotti proprio per quest’anno che «avranno un impatto sulla performance del 2018 e sulle dinamiche finanziarie del business», ribadendo che «uno degli aspetti migliori di investire nelle nostre vetture è la conservazione del valore e l’esistenza di un mercato secondario attivo, che sostiene il ciclo degli investimenti».

NEL DETTAGLIO, nell’ultimo trimestre del 2017 i ricavi netti si sono attestati a 836 milioni di euro, con un incremento di 53 milioni o del +6,7% (+9,3% a cambi costanti, soprattutto a causa dell’indebolimento del dollaro rispetto all’euro) rispetto allo stesso periodo del 2016. «I ricavi da automobili e parti di ricambio (605 milioni di euro) sono aumentati del 12,7% rispetto all’anno precedente, trainati da volumi maggiori e dal mix positivo, guidato dai modelli delle famiglie 488 e GTC4Lusso e da La Ferrari Aperta, cui si aggiunge un maggior contributo dai nostri programmi di personalizzazione». Guai però a cullarsi sugli allori. I nuovi modelli si affermano. Segnali positivi per esempio arrivano dopo la presentazione della La Ferrari Portofino, la nuova Gran Turismo V8 del cavallino rampante, che unisce un divertimento di guida e un comfort on board unici sul mercato. Con i suoi 600 cavalli e accelerazioni da 0 a 200 chilometri in soli 10,8 secondi. «La nuova vettura, che prende il nome di una delle località più suggestive della costa ligure, da sempre sinonimo di esclusività ed eleganza, è il modello più versatile della gamma». Ma la Rossa vuole mettere le mani anche sul futuro: «Se qualcuno fa la super car elettrica, la fa Ferrari, sarà la prima a farlo: la faremo, è un dovuto». Quanto al Suv Ferrari, ribattezzato Fuv, «arriverà entro il 2020», ha detto Marchionne.


Maserati, in arrivo nuovi modelli
E il Levante trascina le vendite

L’ad Marchionne ha annunciato il lancio di due sport utility

di GIANPAOLO ANNESE

SPUNTANO nuovi modelli all’orizzonte del destino della Maserati. L’amministratore delegato di Fca Sergio Marchionne al Salone di Detroit – dopo i successi di Giulia e Stelvio per il Biscione e Levante – ha annunciato il lancio di due sport utility per i due brand storici del Tridente. «Stiamo lavorando a un Suv più grande dell’Alfa Romeo Stelvio e a un Suv compatto più piccolo della Maserati Levante. Avranno la priorità sulle berline tradizionali. In America due terzi delle auto vendute sono o pickup o Suv».

IN GENERALE, Suv e crossover sono i modelli in questo momento più richiesti sui mercati internazionali, le ricerche indicano che lo saranno ancora per diversi anni. In America in particolare i due terzi del mercato, ha fatto notare Marchionne, «è fatto di Suv e pick-up, e stiamo osservando lo stesso cambiamento repentino anche altrove, in Europa per esempio». E la Maserati cerca di intercettare la domanda accelerando la nuovo proposta: il Suv potrebbe entrare in gamma già alla fine del 2019.

ENTRA in una nuova era dunque la Maserati, il grande brand del lusso nato a Bologna nel 1914 come il primo dicembre come Società anonima Officine Alfieri Maserati. Sono stati i fratelli Maserati ad adottare il simbolo del Tridente, ricreato dall’artista della famiglia – Mario Maserati – e ispirato dalla famosa statua del Nettuno di Bologna, facendolo diventare il logo che sintetizza la nuova Casa.

IL PRIMO snodo della sua storia è nel 1926, quando Maserati si trasforma da officina che modifica e sviluppa vetture di altre case in azienda che progetta, costruisce e vende automobili proprie. Ma sarà alla fine degli anni Trenta, in seguito all’acquisizione dell’azienda da parte dell’imprenditore modenese Adolfo Orsi, che Maserati si trasferirà a Modena, nell’attuale stabilimento di viale Ciro Menotti. Altro anno memorabile sarà il 2005 quando Maserati entra a far parte di Fiat Group – oggi Fca –, lanciandosi come brand di prestigio nel segmento delle sportive e delle berline di lusso presente in oltre 60 paesi. Un trend inarrestabile confermato, proprio in questi giorni, dai dati del quarto trimestre 2017 resi noti dal Tridente: le consegne hanno registrato un picco di aumento del 131% delle vendite globali del Levante, «in parte compensate dai minori volumi della Ghibli e della Quattroporte», spiegano da Fca group. Buone notizie anche sul fronte dei ricavi netti passati dai 3 miliardi e 479 milioni di euro del 2016 ai 4 miliardi e 58 del 2017 (+17%), impennata dovuta al «miglioramento dei ricavi netti sostanzialmente dovuto ai maggiori volumi, parzialmente compensati dall’effetto sfavorevole dei cambi». A livello di redditività, l’andamento è stato positivo con un Ebit adjusted salito del 65% a 560 milioni di euro e un Ebit margin passato dal 9,7% al 13,8 per cento.

OGGI Maserati è una delle testimonianze dell’eccellenza del made in Italy: a novembre al Salone dell’Auto di Los Angeles l’azienda ha presentato in anteprima l’allestimento Nerissimo per il Suv Levante, la berlina sportiva Ghibli e l’ammiraglia Quattroporte. E’ stata l’occasione per presentare l’intera gamma Maserati MY18, che attualmente spazia dalla berlina sportiva Ghibli all’ammiraglia Quattroporte, dal Suv Levante alle sportive GranTurismo e GranCabrio. Tutti e cinque i modelli di Maserati sono stati rinnovati per il 2018. Su Ghibli e Levante MY18, l’aggiornamento più significativo riguarda l’introduzione degli allestimenti GranLusso e GranSport, già proposti sulla gamma Quattroporte. Con la nuova strategia di gamma Maserati, i clienti possono scegliere il Levante e la Ghibli con due diversi allestimenti: «GranSport è pensato per rispondere all’esigenza di una maggiore sportività nel segmento delle berline di fascia alta. GranLusso è invece espressione di esclusività e raffinatezza declinato nell’abitacolo con gli interni in seta Ermenegildo Zegna o in finissima pelle estesa, completato dalle finiture in legno e dal volante in pelle».


Coop Alleanza cresce e rilancia
I suoi iper adesso diventano Extra

Vola il nuovo format, sperimentato a Bologna, Modena e Ravenna

di SIMONE ARMINIO

CRESCONO timidamente i consumi degli italiani nel 2017. Se flette però lievemente la gestione caratteristica di Coop Alleanza 3.0 in paragone al 2016, è solo perché il colosso cooperativo della grande distribuzione organizzata, piuttosto che accontentarsi, ha provato a prendere la rincorsa. «Il bilancio del 2017 – chiariscono dalla cooperativa che ha sede a Bologna –, ha registrato vendite leggermente inferiori a quelle del 2016 specialmente a causa dei numerosi giorni di chiusura dei 44 negozi che nell’arco dell’anno sono stati al centro di importanti ristrutturazioni». I numeri, difatti, diventano positivi se al canale tradizionale si sommano il nuovo ecommerce (EasyCoop) e il franchising aperto in Calabria.

MA COSA cresce nel carrello degli italiani? L’alimentare, soprattutto nel canale dei supermercati, poi i prodotti legati al benessere e alla salute, come alimenti funzionali, free-from, parafarmaceutici, mentre un trend positivo ha registrato il prodotto biologico, sia nei reparti freschissimi (ortofrutta) che nei prodotti industriali. Si è invece registrata una flessione del consumo di carne legata al cambiamento degli stili di alimentazione». Positivo anche il bilancio dell’offerta, che ha visto inserire 3mila nuovi prodotti a scaffale. Una delle carte per vincere una sfida di una guerra che, nella grande distribuzione organizzata, soprattutto nelle città, si è fatta sempre più accesa, con l’arrivo costante di nuove catene e nuovi punti vendita anche in posti già saturi. «Noi – dicono però da Villanova di Castenaso, dove ha sede la cooperativa –, abbiamo scelto di valorizzare e ripensare i presidi già esistenti sul territorio.

LA RIVOLUZIONE, in casa cooperativa, ha riguardato soprattutto i punti vendita più grandi, quelli storici, con ristrutturazioni importanti a Bologna e nelle altre ricca. Poi c’è stato il lancio del nuovo format ExtraCoop a Bologna, Ravenna e Modena. Un modello che «ricalca la filosofia del mercato urbano – così lo descrive Coop –, che si snoda lungo uno spazio centrale per alimentari, la via dei freschi, mentre la parte non alimentare si articola secondo il concetto dello shop-in-shop, con affaccio diretto in galleria: ottica, gioielleria, bar ristorazione, alta profumeria, e piante e fiori».

I CLIENTI pare l’abbiano presa bene: il numero di presenze di dicembre a Villanova è stato di 251mila persone, +7,9% sullo stesso mese del 2016, e meglio hanno fatto Grandemilia a Modena, con 265 mila presenze e +20%, e l’Esp di Ravenna ha visto oltre 228 mila presenze, registrando un +21,7%».

SI GUARDA al futuro, dunque, e sull’alimentare soprattutto al ritorno in cucina degli italiani, grazie anche a un’attenzione sempre maggiore alla preparazione dei piatti e alla qualità e varietà delle materie prime che è figlia di svariati programmi tv. Dal Rapporto Coop 2017 risulta infatti che lo scorso anno per la maggioranza degli italiani è tornata la voglia di qualità e la sperimentazione. Il 70% degli italiani dichiara di essere disposto a pagare di più per avere più qualità che è anche diventata sinonimo di sicurezza, oltre che di gusto. Gli italiani pongono anche molta attenzione al tema salute a tavola, considerando il cibo anche come un modo per trattare e prevenire le malattie: i cibi terapeutici valgono oramai il 10% dei consumi alimentari e crescono il doppio della media».

E I PRODOTTI in private label, ovvero, in questo caso, quelli a marchio Coop, vanno ancora? «Il 2017 per i prodotti private label sarà ricordato come l’anno in cui in Italia nel largo consumo confezionato ha superato per la prima volta il traguardo dei 10 miliardi di ricavi con un trend di crescita costante, negli ultimi 10 anni», chiarisce Coop, rifacendosi ai più recenti studi di settore. Da qui il fiorire di linee a marchio: Fior fiore, Vivi Verde per il bio, Bene.sì per il free from e il salutistico, Solidal per il commercio equosolidale o la linea Origine, a tracciabilità totale nelle principali filiere alimentari. Restano le sfide per il 2018, che passano da nuove tipologie di fidelizzazione dei soci, con «promozioni sempre più a misura».

SULLO SFONDO, qualche grana: dal canone Rai, pagato con la bolletta dell’energia, che anche Coop vende, all’obolo sui nuovi sacchetti bio, di cui così tanto si è polemizzato nei primi giorni dell’anno. «Coop Alleanza 3.0 non si comporta come un esattore – chiarisce Coop –, ma offre un servizio ai soci e ai consumatori dando loro la possibilità di pagare ad esempio le utenze e anche il canone Rai – presente in bolletta – alle casse dei negozi. Discorso diverso per le shopper biodegradabili: infatti Coop ha sostenuto lo spirito e gli obiettivi della nuova normativa per limitare lo spreco a vantaggio dell’ambiente ma fin dall’inizio ha chiesto di non rendere obbligatorio il pagamento delle shopper parte dei consumatori». Non c’è riuscita, ma «presenteremo a breve soluzioni e materiali di confezionamento della merce fresca e sfusa – chiariscono dalla cooperativa –, che siano effettivamente riutilizzabili, a bassissimo costo per i consumatori e di maggior vantaggio per l’ambiente». E il 2019, come sarà? «Continueremo con gli interventi sulla rete commerciale con aperture e riqualificazioni di un terzo della rete di vendita, alla rivisitazione degli assortimenti ad un importante riduzione dei prezzi».

2018-02-06T16:05:13+00:00 Argomento: ECONOMIA|Speciale |