Investimenti e innovazione
Hera traccia la linea fino al 2022

Ecco il piano industriale della multiutility: atteso un mol a 1,18 miliardi

di MARCO PRINCIPINI

HERA guarda al futuro mettendo a punto il nuovo piano industriale che dovrebbe traghettare la multiutility al 2022. Al centro ci sono investimenti e innovazione per garantire un ruolo di primo piano nell’evoluzione dei servizi. Il piano, inoltre, si concentra anche su efficienza e attenzione nella gestione delle risorse. Nel 2022, dunque, il margine operativo lordo del gruppo dovrebbe superare il miliardo e 185 milioni di euro (in crescita di 200 milioni rispetto al 2017). Forte di questo risultato, l’azienda prevede di investire nei prossimi anni 3,1 miliardi (+9% rispetto al precedente piano), mentendo comunque un rapporto tra la posizione finanziaria e il margine operativo lordo inferiore alla soglia dei ‘3x’. Parallelamente il dividendo garantito agli azionisti dovrebbe crescere fino a 11 centesimi (+16% rispetto all’ultima cedola pagata). Dal punto di vista della strategia industriale, il gruppo punterà su «crescita, efficienza, eccellenza, innovazione e agilità». Lo sviluppo sarà trainato, sempre secondo il piano, dal mix tra crescita organica e per linee esterne, mentre si punta alla riconferma delle attuali concessioni con le gare per la distribuzione gas e per l’igiene urbana. L’obiettivo è superare i tre milioni di clienti energy al 2022, grazie alla leadership nei servizi di ultima istanza, al superamento del mercato di tutela e alle azioni di crescita commerciale. Infine, si prevede di generare un valore condiviso di oltre 470 milioni di euro.

NONOSTANTE lo scenario macro-economico si presenti meno favorevole (con tassi d’interesse in ripresa e una congiuntura economica prospettica meno positiva rispetto all’anno passato), non dovrebbe influenzare significativamente le prospettive di Hera, garantiscono dal quartier generale di Bologna, grazie alla composizione del portafoglio servizi, all’evoluzione dei modelli di business attuata negli ultimi anni e alla elevata componente di attività regolate. I prossimi anni saranno densi di appuntamenti importanti, a partire dal processo già avviato delle gare nella distribuzione del gas. Anche nel settore della raccolta dei rifiuti è atteso, nel quinquennio, l’avvio delle gare per le concessioni del servizio, già scadute o in scadenza. Sono previsti anche cambiamenti normativi per i segmenti di clientela dei servizi energetici tutelati, che dovrebbero generare un ulteriore aumento del valore aggiunto dei servizi offerti e una maggiore competizione nel mercato. Gli investimenti saranno per tre quarti concentrati nelle attività regolate: circa il 70% continuerà a essere assorbito dalla filiera reti e circa il 6% nella attività di raccolta dei rifiuti urbani. Saranno messi in campo interventi di ammodernamento e sviluppo delle infrastrutture e sono confermati gli investimenti destinati alle gare per la distribuzione gas per confermare le principali concessioni attualmente gestite. Complessivamente, considerando l’espansione dell’impiantistica, le gare gas e le acquisizioni circa 1,1 miliardi di investimenti dei prossimi cinque anni saranno destinati a supportare lo sviluppo delle attività. Il piano di investimenti è sostenibile anche dal punto di vista finanziario, grazie ad una crescente generazione di cassa, utile a coprire gli investimenti e il pagamento dei dividendi. Tra i progetti rientra l’installazione massiva di contatori ‘intelligenti’ in quanto fattori abilitanti l’evoluzione verso le smart city.

«LA CRESCITA che abbiamo previsto in arco piano risulta assolutamente credibile. Importante è il nostro programma di investimenti, in crescita di 260 milioni, così come la maggiore generazione di cassa. Una solidità e visibilità garantita anche dalle prospettive dello scenario esterno recepite dal piano, basato su ipotesi cautelative di mantenimento delle attuali quote di mercato», commenta il presidente Tomaso Tommasi di Vignano. «In un quinquennio di forte espansione della base impiantistica, si prospetta una nuova fase con importanti appuntamenti in quasi tutti i business. Il piano si basa sul presupposto di affermare la nostra leadership nei servizi al territorio di riferimento e di perseguire l’evoluzione tecnologica, per aumentare sempre più la rigenerazione nei modelli gestionali delle attività e la loro resilienza», conclude l’ad, Stefano Venier.

INTANTO, sotto il profilo dell’innovazione, c’è una novità: la bolletta di Hera si paga (anche) con Amazon. I clienti della multiservizi, infatti, possono pagarla tramite Amazon Pay, un’opzione accessibile dai servizi Hera Online e dalla app My Hera, che consente di concludere il pagamento in pochi click, senza digitare i dati della carta di credito e «in totale sicurezza», con tempi di esecuzione che si aggirano intorno ai 30 secondi (sei volte inferiori alle classiche modalità online)


Amadori, la forza della tradizione
«Conciliare impresa e ambiente»

Il direttore generale Berti: «Il settore bio ci garantirà altri successi»

di ALESSANDRO NOTARNICOLA

UNA STORIA di famiglia. È questo il marchio del Gruppo Amadori nato cinquant’anni fa da due fratelli e oggi guidato dai loro figli. Una famiglia che quotidianamente arriva sulla tavola degli italiani rispondendo alle esigenze alimentari di ognuno. Il 2017 per l’azienda cesenate è stato caratterizzato da notevoli investimenti: dal nuovo stabilimento per la lavorazione del pollo a Cesena all’ampliamento dell’area spedizioni nello stabilimento a Mosciano S. Angelo in Abruzzo, fino ad approdare nel 2018 al progetto del pollo biologico Amadori nei nuovi allevamenti in Puglia. «Siamo certi – fa sapere il direttore generale Francesco Berti – che l’ingresso in questo strategico mercato ci garantirà ulteriori successi, anche grazie all’esperienza ultradecennale del ‘Campese’, il nostro pollo allevato all’aperto».

‘Parola di Francesco Amadori’. Direttore è questo uno slogan che resta impresso negli anni. Cosa resta degli inizi?

«La storia di Amadori racconta la crescita continua di una passione di famiglia diventata oggi un Gruppo leader nel settore agroalimentare italiano e specialista del settore avicolo. La nostra azienda, fondata dai fratelli Francesco e Arnaldo Amadori a San Vittore di Cesena nel 1969 oggi è guidata dai figli di Francesco: Flavio Amadori, presidente del Gruppo, e Denis Amadori, vicepresidente. Il Gruppo fonda il suo successo su solide radici e uno sguardo sempre rivolto al futuro, attento a cogliere i cambiamenti e l’evoluzione del mercato. Questo ci permette di offrire ogni giorno ai consumatori prodotti freschi e di qualità certificata».

I dati di bilancio 2017 hanno evidenziato un anno di crescita. Quali sono le nuove prospettive di sviluppo?

«Il 2017 è stato un anno positivo dopo un 2016 caratterizzato da dinamiche di mercato avverse: abbiamo raggiunto 1.208 milioni di euro di fatturato complessivo (+3,6% rispetto al 2016). La crescita registrata nel 2017 ha mantenuto lo stesso trend positivo anche nel 2018. Fra 2016 e 2018 abbiamo investito circa 175 milioni di euro, destinati sia a migliorare il livello di servizio verso i nostri clienti sia l’efficienza produttiva per garantire i più alti standard qualitativi, in linea con la tradizione alimentare italiana. Inoltre, per andare incontro alle nuove abitudini alimentari degli italiani, abbiamo lanciato le prime referenze nella gamma dei piatti pronti».

Da sempre Amadori sceglie un modello di business in grado di conciliare gli obiettivi dell’azienda con quelli sociali e ambientali del territorio. Che cosa si intende?

«Significa parlare di responsabilità d’impresa che vuol dire conciliare gli obiettivi dell’azienda con quelli dei territori in cui operiamo e garantire in tanti ambiti diversi una sostenibilità che duri nel tempo, assicurando stabilità economica ai nostri collaboratori e dedicando grande attenzione all’ambiente».

Quali sono i servizi che Amadori offre ai collaboratori?

«Operiamo costantemente nell’analisi degli ambienti di lavoro per ridurre al minimo i fattori di rischio e siamo concentrati sulla prevenzione in ambito di sicurezza e salute. I nostri interventi si attuano a diversi livelli su tutta la popolazione lavorativa sul piano strutturale, organizzativo, sanitario e formativo. La prevenzione si realizza attraverso la creazione di una vera e propria ‘cultura’ della sicurezza e della salute. Sotto questo aspetto, un caso emblematico è la razionale organizzazione dei turni e delle pause in stabilimento».

L’ultimo grande colpo è stata la sponsorizzazione dei Tigers, oggi Amadori Tigers. Quali le aspettative?

«È una tappa in un percorso virtuoso che il nostro Gruppo porta avanti da anni sostenendo realtà sportive professionistiche e amatoriali nei territori in cui è presente e contribuendo allo sviluppo di iniziative che abbiano anche un impatto sociale».

Uno dei traguardi del 2018 per il Gruppo è stato l’Amadori Graduate Program. Come si è arrivati a questo?

«Come Gruppo abbiamo messo a disposizione 15 borse di studio. Amadori Graduate Program s’inserisce in un processo legato all’innovazione e alla evoluzione del nostro Gruppo verso una moderna food company. Si tratta di un’operazione di talent management con cui vogliamo contribuire a sviluppare professionisti con elevate competenze in ambiti vicini al nostro business».


MaxMara, un colosso di famiglia
«E’ l’arte che ci indica la strada»

Il fatturato vola a 1,5 miliardi di euro, oltre 5.600 i dipendenti

di LUIGI MANFREDI

È UN SIMBOLO dell’eccellenza delle family business italiane – e più in particolare emiliano-romagnole – riconosciuto in tutto il mondo come il precursore del moderno pret-à-porter. Basterebbe la fredda essenzialità dei numeri per dare un’idea di cosa rappresenti nel fashion il Gruppo Max Mara fondato nel 1951 a Reggio Emilia da Achille Maramotti dando continuità a una passione di famiglia (la bisnonna Marina Rinaldi gestiva a metà dell’Ottocento un’elegante sartoria mentre la madre Giulia Fontanesi Maramotti aveva creato una scuola di taglio e cucito). I numeri, dunque, che fotografano anche un’altra realtà importante: l’internazionalizzazione spinta della maison Maramotti che opera nel mondo in 105 Paesi con 2.600 store Max Mara, oltre 10mila multimarca, 41 società e oltre 5.600 dipendenti; segna un fatturato consolidato di gruppo pari a 1.5 miliardi di euro (per circa il 60% realizzato dal marchio principale Max Mara); presenta più di 60 collezioni a stagione; registra un centinaio di nazionalità rappresentate e 27 lingue parlate nel gruppo; annovera – oltre alla linea Max Mara e alla griffe Sportmax – nove brand (Max Mara, Sportmax, Weekend Max Mara, Pennyblack, Max&Co, Marella, iBlues, Marina Rinaldi, Persona By Marina Rinaldi).

RECENTEMENTE il Gruppo Mara Mara ha realizzato un riassetto societario che vede comunque al centro sempre la famiglia. Al vertice della galassia Max Mara ci sono Luigi, Ludovica e Ignazio, i tre figli del fondatore. «Sono convinto – ha dichiarato Luigi Maramotti in un’intervista (una delle rarissime rilasciate) a Godfrey Deeny di FashionNetwork.com – che le aziende familiari diano un valore aggiunto. La motivazione delle persone che lavorano in un’azienda di famiglia permette di superare un sacco di problemi». Un altro tratto distintivo del modo di fare impresa targato Max Mara è il non aver mai acquisito un marchio esterno sviluppando soltanto marchi propri. Nella stessa intervista Luigi Maramotti ha affrontato due temi strategici: «Comprare un’altra società? Mai dire mai, ma non credo ci interessi molto. Siamo più interessati a ciò che possiamo fare sviluppando le nostre idee». Tradotto: essere fedeli a se stessi, appunto, nella convinzione che alla fine i veri valori vengano a galla.

SECONDO TEMA, la Borsa. Possibile uno sbarco futuro di Max Mara a Piazza Affari? «Non sono un fan della quotazione in senso assoluto. Se vuoi essere libero di raggiungere i tuoi obiettivi ed essere un’azienda creativa è meglio che il top management si concentri su questo». Un altro tratto distintivo è il legame strettissimo col mondo dell’arte che trova la sua sublimazione nella Collezione Maramotti, museo di arte contemporanea aziendale ospitato in quello che fu lo storico stabilimento alle porte di Reggio Emilia. Una collezione, quella costruita da Achille Maramotti, che comprende fra le altre opere iconiche di artisti quali Baselitz, Basquiat, Katz, Bacon, Richter. «Le persone della moda sono sempre interessate al dialogo con l’arte, perché gli artisti sanno prima dei designer cosa ci aspetta nel futuro».

I CAPPOTTI Max Mara sono indossati indifferentemente da donne ‘normali’ e da vip come la duchessa di Cambridge Kate Middleton o Melania Trump. Virale è diventato negli Usa il ‘caso-Pelosi’. La democratica Nancy Pelosi, recentemente rieletta speaker della Camera dei rappresentanti, all’uscita dalla Casa Bianca dopo un burrascoso colloquio col presidente Trump indossava un cappotto rosso-arancio di Max Mara, il ‘Glamis’ che la maison reggiana ha smesso di produrre nel 2013. Capo diventato appunto virale tanto che l’azienda ha annunciato che lo riporterà nei negozi. Evento rarissimo. Come lo ha definito la Cnn, un ‘fashion event’


«Il futuro è la Wellness economy
Solo così salviamo il pianeta»

Alessandri (Technogym): «Ambiente e salute i pilastri su cui costruire»

di ALESSANDRO NOTARNICOLA

TECHNOGYM nel mondo significa benessere e benessere in Romagna si chiama ‘wellness’. Uno stile di vita profondamente italiano che mister Technogym Nerio Alessandri ha lanciato nei primi anni ’90, in un settore dominato dagli stereotipi americani del fitness e del body building. Filosofia che ha ispirato la ‘Wellness Valley’, il distretto internazionale del benessere promosso da Technogym e pensato in ogni singolo dettaglio dal suo fondatore. Presentato nel 2002, il progetto con il trascorrere degli anni ha trovato sempre maggiore consenso. Solo nel 2018 sono state oltre 30 mila le presenze che hanno preso parte a grandi eventi, da convention atletiche al Global Wellness Summit. «La Wellness Valley – assicura il patron Alessandri – è un progetto culturale che coinvolge tutta la Romagna ed è la dimostrazione che per il futuro bisogna investire nella wellness economy per poter assicurare al pianeta una buona salute ambientale».

Alessandri, Technogym dal 1983 ha diffuso una cultura del benessere. Quali sono le aspettative?

«Il wellness è la vera sostenibilità che pone l’uomo e la salute al centro di ogni altra cosa. Il vero problema dell’umanità è la sostenibilità attraverso le persone. Oggi sono tante le malattie sempre più esponenziali con cui l’uomo deve fare i conti, ma non se parla abbastanza perché questa criticità è sommersa da un’altra altrettanto importante, quella del surriscaldamento climatico. Crediamo nella Wellness economy proprio perché se la consapevolezza evolve dalla ‘green’ alla ‘wellness’ sarà più facile migliorare l’ambiente».

Il benessere parte proprio da Technogym e coinvolge tutti anche i 2 mila dipendenti. Non è così?

«In linea con la nostra filosofia ispiratrice parecchi anni fa abbiamo lanciato il Working for Wellness, un programma gratuito di welfare aziendale che prevede, oltre a un ambiente di lavoro unico come il Technogym village, numerose altre iniziative sulla formazione e sulla salute. Si va dal programma fitness con un check up per la salute preventivo a un ristornate con tre menù a base di prodotti freschi e a km0, a tanti altri servizi della persona fino ad arrivare a un’assistenza alle famiglie».

Particolare attenzione è data al fronte della formazione interna. Per quale ragione?

«L’azienda ha creato una Technogym University con un programma costante di formazione che tocca varie aree. Solo nell’ultimo anno la Technogym University ha erogato 30 mila ore di formazione, coinvolgendo tutti i dipendenti, a seconda del ruolo e delle necessità formative di ciascuno».

È soddisfatto?

«Ogni giorno per me è come il primo. Mi fa piacere se un’idea funziona ma se ha successo penso subito che è obsoleta e che va arricchita di altro. La soddisfazione è un concetto che non esiste per l’atleta. Posso però ammettere di essere felice perché i risultati sono stati guadagnati. La sfida è sfidare l’impossibile».

Quali le sfide del futuro?

«L’innovazione è da sempre il motore della nostra crescita. Negli ultimi 35 anni Technogym si è costantemente trasformata: siamo nati come azienda meccanica, ci siamo trasformati in azienda elettronica, poi abbiamo introdotto la componente digitale e cloud creando un vero ecosistema. Oggi abbiamo aggiunto la componente dei contenuti e siamo in grado di veicolare sui nostri prodotti programmi di allenamento personalizzati per i vari bisogni e obiettivi delle persone: dal fitness, allo sport, alla salute».

Il mercato internazionale invece lo legge in termini di sfida?

«Siamo un’azienda quotata in borsa. Abbiamo investito tanto nonostante il periodo molto debole e confuso politicamente ed economicamente. Technogym ha chiuso il 2017 con una solida performance delle vendite a livello globale con una crescita del +7,7%. In particolare siamo soddisfatti dei risultati di crescita a doppia cifra in aree strategiche per il nostro sviluppo come Cina e Stati Uniti».

Dopo il GlobalWellness Summit cosa c’è in cantiere?

«Il 17 febbraio al Carisport di Cesena terremo la nostra convention triennale a cui prenderanno parte 1400 persone provenienti da 70 Paesi del mondo e nel corso della quale esporrò la visione Technogym per i prossimi tre anni».


Il Gruppo Lube allarga i confini
«Esporteremo in nuovi mercati»

Le strategie dell’ad Giulianelli. Il fatturato è in crescita

di GAIA GENNARETTI

UNA CONTINUA ascesa, nonostante l’andamento generale del mercato, e la ricetta si potrebbe riassumere in un unico termine: «controtendenza». Il Gruppo Lube di Treia segna un più 4,5 per cento di crescita rispetto allo scorso anno, con l’estero che rappresenta il 15 per cento del fatturato totale. L’espansione commerciale degli ultimi mesi è stata «stupefacente» secondo l’amministratore delegato Fabio Giulianelli, e la strategia, a dispetto di un sistema fortemente caratterizzato dall’e-commerce, punta tutto sul negozio come centro del processo di acquisto e luogo in cui vivere emozioni.

Fabio Giulianelli, è soddisfatto dei risultati raggiunti quest’anno dal Gruppo Lube?

«Siamo cresciuti in maniera importante. Nel 2018 abbiamo chiuso con 198,6 milioni di euro di fatturato e la crescita è stata del 4,5 per cento rispetto al 2018. In questo quadro l’estero vale il 15 per cento».

Quali sono i principali paesi di esportazione?

«Siamo presenti per lo più in Francia, Stati Uniti, Russia, Malta, Cina. Per il prossimo triennio vogliamo consolidare il mercato Europeo e rafforzare la nostra presenza in paesi come la Spagna, dove recentemente abbiamo inaugurato quattro nuovi store rispettivamente a Cordoba, Granada, Alicante e Melilla, e nel mercato tedesco dove, dopo anni di assenza, proprio nei giorni scorsi siamo stati nuovamente presenti alla Fiera di Colonia ‘Living Kitchen’. Per i paesi extraeuropei puntiamo molto su India e nord America».

Quale sarà la prossima sfida del Gruppo Lube per l’estero?

«Senz’altro internazionalizzare le strategie commerciali con l’ingresso in nuovi mercati esportando il nostro ‘format Lube e Creo’ che si è già rivelato vincente in Italia».

Stiamo parlando dei vostri store, non è così?

«Esatto. La nostra strategia consiste nell’apertura di punti vendita. Nel solo mese di settembre ad esempio ne abbiamo inaugurati ben 18. In totale abbiamo aperto oltre 100 punti vendita nell’anno appena concluso. Ora, nel nostro Paese, siamo a quota 230 tra Lube e Creo Kitchens e nel corso del 2019 prevediamo di raddoppiare».

La vera novità però, sono gli store Creo Kitchens.

«È la vera rivoluzione nella rete distributiva. Si ha la certezza di una qualità garantita dal Gruppo Lube a un prezzo conveniente. Questi format sono pronti per essere immediatamente ‘esportati’. In pratica non venderemo solo cucine ma il nostro format come ‘concept’ completo di Store e servizi pre e post vendita. Questa formula ci sta dando risultati straordinari, dobbiamo concludere quindi che stiamo andando nella direzione giusta».

Si può quindi affermare che la vostra ricetta per combattere la crisi sia stata proprio questa: la controtendenza rispetto all’e-commerce e il radicamento nei territori.

«È proprio così. Vogliamo andare controcorrente. Al sistema dell’e-commerce rispondiamo riportando il negozio al centro del processo d’acquisto, regalando emozioni a chi sta facendo uno sforzo economico. È importante valorizzare il prodotto ma allo stesso tempo anche il servizio così come è altrettanto importante che il negozio si leghi al territorio e instauri con esso un processo virtuoso di integrazione reciproca. In generale io non vedo un futuro per il negozio cosiddetto generalista. Non crediamo nel concetto di ‘total look’, cioè nell’offrire una proposta di arredamento per tutte le stanze della casa. Quello che, invece, a noi interessa è la specializzazione estrema, solo così si può mantenere un’identità».

E parlando dell’Italia, su quali regioni punterete per le prossime aperture?

«Al Sud inizialmente l’idea dello store non interessava, si stentava a condividere la filosofia del gruppo Lube. Recentemente invece anche lì la tendenza è cambiata e stiamo iniziando a inaugurare nostri negozi anche in Puglia, Calabria e Sicilia».

Intorno a quali cifre si aggira il vostro investimento in questa strategia?

«Nell’apertura di nuovi store stiamo investendo fra il cinquanta e il sessanta per cento in più rispetto al 2018. Siamo fortemente convinti che questo ci potrà permettere di avere certezza nel futuro».


La strategia di Coop Alleanza 3.0
«Negozi rinnovati e vendite online»

Il presidente Adriano Turrini: «Cambiamo il modello organizzativo»

di GIUSEPPE CATAPANO

Adriano Turrini, presidente di Coop Alleanza 3.0, com’è andato per voi il 2018?

«Il 2018 sarà ricordato come un anno grigio per la distribuzione alimentare: ritornano a calare i consumi e crescono con forza i discount, a testimonianza, oltre che della capacità di questi ultimi, di una forte ricerca di prezzi bassi sulla spesa di tutti i giorni. Dall’altra parte, assistiamo a un’esplosione delle nuove aperture di negozi con insegne delle catene della grande distribuzione, dovuta ai processi di liberalizzazione e agli effetti di una pianificazione urbanistica del passato, talvolta scarsa e vuota. In questo quadro, Coop Alleanza 3.0 tiene e si conferma leader per dimensioni nel territorio in cui opera; flettono leggermente le vendite alimentari (con picchi importanti nel Sud), ma crescono complessivamente i ricavi aggregati, con un risultato del +1,3% legato anche alle vendite online e alle politiche di franchising».

Quali sono le strategie di Coop Alleanza 3.0 per il futuro? Commentando il piano industriale, lei parlò di meno aperture e più ristrutturazioni, e di più e-commerce.

«Confermo questa impostazione: dal 2016 a oggi abbiamo ristrutturato, in modo radicale, circa 70 punti vendita e ne abbiamo aperti ex novo ‘solo’ 15, con un investimento di circa 250 milioni di euro. Abbiamo lanciato l’e-commerce EasyCoop, che, partendo da zero, chiude il 2018 con oltre 22 milioni di vendite e un nuovo dark store (il magazzino usato per lo stoccaggio delle merci) a Padova, che entrerà a regime nel 2019. Ciò non vuol dire che, anche nel breve futuro, non inaugureremo nuovi negozi, ma si tratterà soprattutto di rilocalizzazioni, ovvero di aperture di punti vendita a fronte della chiusura di altri».

La cooperativa ha annunciato un nuovomodello organizzativo delle sedi: nessun lavoratore sarà licenziato. Cosa succederà?

«Il nostro nuovo modello organizzativo delle sedi mira ad aumentare l’efficienza e l’efficacia di Coop Alleanza 3.0 con una revisione delle strutture centrali e la semplificazione dei processi. Si tratta di un intervento fisiologico dopo una fusione: tutti i processi di concentrazione portano infatti con sé ridondanze di ruoli o attività, che abbiamo scelto di affrontare con la massima attenzione ai lavoratori. Non tutti – è bene ricordarlo – gestiscono queste situazioni dichiarando che non vi saranno licenziamenti. Nel nostro caso, è un mix tra condizioni oggettive – l’elevato numero di punti vendita e di società controllate che possono assorbire occupazione – e una decisione coerente con i valori di una cooperativa, che è fatta di persone, e agisce con responsabilità, in primis, nei confronti delle persone».

In uno scenario caratterizzato da una crescita zero dei consumi di beni alimentari e non alimentari, quali sono le scelte di Coop?

«Gli studi di settore ci dicono che ci sono due fasce di consumatori, a volte sovrapposte: una che ricerca le occasioni e i prezzi bassi, e un’altra che non rinuncia ai prodotti sani, di qualità, legati ai territori. Coop, per natura e missione, deve rispondere a entrambe, e lo fa rilanciando e valorizzando le linee del prodotto a marchio Coop: Vivi Verde per il biologico, Fior fiore per l’eccellenza alimentare, Crescendo per l’infanzia, Origini per la tracciabilità degli alimenti e di tutta la filiera ‘senza sfruttamenti’. Ma anche con i prodotti Coop della gamma ‘base’, che rispondono alla prima esigenza dei consumatori: trovare prodotti buoni, sani, etici, ma soprattutto convenienti, con un rapporto qualità-prezzo che non ha eguali in tutto il Paese, grazie anche ai nostri scrupolosi controlli. È il nostro punto di forza, il cavallo di battaglia anche rispetto alle proposte delle altre catene, e lo svilupperemo ancora.»

Cosa fate per ridurre gli sprechi?

«Coop Alleanza 3.0 realizza da 15 anni iniziative per ridurre gli sprechi alimentari, incentivando comportamenti che impediscono che gli invenduti finiscano nella spazzatura. L’ultima evoluzione di queste esperienze è il progetto ‘Buon fine’, a cui collaborano lavoratori, soci, clienti e volontari della Cooperativa, in un processo virtuoso e cooperativo per ridurre le eccedenze e contrastare gli sprechi, facendo solidarietà. Il progetto ‘Buon fine’ è presente in 277 negozi, che nel 2018 hanno destinato oltre 2.700 tonnellate di cibo a 397 associazioni di volontariato, garantendo circa 15.000 pasti al giorno a persone e animali in difficoltà, per un valore di più di 12 milioni di euro. Solo in Emilia Romagna, sono 155 i punti vendita coinvolti, che hanno donato quasi 1.820 tonnellate di prodotti, per un valore di oltre 7,6 milioni di euro, a 211 realtà del territorio».


Poltronesofà punta sulla Francia
«Dobbiamo arrivare a 100 negozi»

L’amministratore unico Renzo Ricci: «Qualità è la parola d’ordine»

di LUIGI MANFREDI

È UNA STORIA ancora giovane (la data di nascita è il 1995), quella di poltronesofà – azienda forlivese leader in Italia nella produzione e vendita di divani e poltrone in tessuto –, ma è già la storia di un successo. Lo racconta l’amministratore unico, il reggiano Renzo Ricci.

Qual è stata la scintilla iniziale?

«Un’idea semplice, ma ambiziosa: realizzare divani e poltrone artigianalmente, con materiali di altissima qualità rigorosamente selezionati e continuamente testati. Tutti prodotti a mano in Italia e proposti al mercato presentandoli esclusivamente nei nostri negozi specializzati».

Il bilancio di questi 23 anni?

«Nel 1995 il mercato dell’arredamento era ancora, e in grande parte lo è tuttora, altamente frazionato fra migliaia di negozi generalisti e l’arrivo dei nostri negozi specializzati poltronesofà fin dall’inizio fu compreso e accettato. Nonostante questo, i primi anni furono sufficientemente ostici e questo ci obbligò a reinventare ed abbracciare ogni giorno tattiche e offerte che dovevano colpire cuore e mente dei nostri potenziali clienti. Fu allora che iniziammo a capire che il cliente era il re, l’hub attorno al quale noi tutti si doveva girare».

Qual è la mission di poltronesofà?

«Un divano poltronesofà in ogni casa italiana. Questo che all’inizio poteva sembrare un semplice slogan pubblicitario, è stata invece la stella polare che abbiamo seguito senza mai perderla di vista, convinti che solo se si realizzano divani artigianali di altissima qualità e li si propongono ad un prezzo inferiore a quanto il cliente è disposto a spendere ci si può avvicinare all’obiettivo».

Come si coniuga l’artigianalità con la tecnologia?

«Pare strano qualche volta anche a noi il realizzare molti divani ogni giorno e confermarci contestualmente l’impegno di crearli a mano uno ad uno. Ma è proprio così. I nostri ‘artigiani della qualità’ sono proprio bravi, hanno quel ‘savoir-faire’ che anche i pretenziosi clienti francesi e i precisi clienti svizzeri apprezzano. Andrea, Bruno, Franco, Iader, Stefano, Vincenzo per molti sono ottimi attori, ma per noi rimangono magnifici interpreti della tappezzeria forlivese».

Qual è la chiave del vostro successo?

«Un punto fermo è la cura dei nostri negozi che ogni cinque anni vengono completamente ristrutturati. A giugno 2017 con l’inaugurazione del negozio di Cesena abbiamo presentato il nuovo format e a luglio di quest’anno oltre 200 negozi saranno messi a nuovo. L’investimento finale sarà di diverse decine di milioni di euro. Anche questo per noi è qualità così come crediamo lo sia la nostra University di Forlì in cui almeno tre volte all’anno tutti gli oltre nostri 900 venditori sono impegnati in meritocratici giorni di formazione. Oltre 40.000 ore di formazione senza attingere un euro ai finanziamenti pubblici».

Quali opportunità offrite in termini di occupazione ai giovani?

«Siamo un’azienda giovane, che da sempre punta sui giovani. La continua espansione della nostra rete vendita offre opportunità in tutta Italia per coloro che vogliano svolgere, dopo l’adeguata formazione, l’attività di arredatore in un ambiente estremamente professionale. Ed anche presso la sede di Forlì siamo costantemente alla ricerca di impiegati e quadri».

Utilizzate un canale di vendita online?

«Al momento non abbiamo ancora attivato la vendita online dei nostri prodotti, ma già disponiamo dell’infrastruttura tecnologica per avviare questo nuovo canale».

Quali sono i programmi per il 2019?

«Nel corso del 2018 abbiamo aperto i primi 4 negozi in due nuovi Stati (Belgio e Svizzera) ed oggi operiamo in 6 nazioni europee, essendo già da tempo presenti in Italia, Francia, Malta e Cipro. L’obiettivo primario del 2019 è il consolidamento in Francia, dove abbiamo già 49 punti vendita e puntiamo ad una rete vendita da più di 100 negozi».