«In azienda guardiamo al futuro
L’obiettivo è la parità uomo-donna»

Sidoli, Philip Morris Italia: «Siamo certificati ‘Equal- salary’»

di FRANCESCO MORONI

«L’azienda sta trasformando il settore, sostituendo il consumo di sigarette con quello di prodotti senza combustione». Eugenio Sidoli, presidente Philip Morris Italia, racconta i risultati e il futuro della compagnia che solo pochi giorni fa ha tagliato il prezzo del tabacco riscaldato e che si proietta verso «un futuro senza fumo ‘Made in Bologna’».

Sidoli, cosa significa investire nel territorio emiliano-romagnolo?

«Significa scommettere sulla capacità competitiva del nostro territorio. Nel nostro caso, significa aver portato a Crespellano (nel Bolognese, ndr) tecnologia di frontiera, un prodotto innovativo che si alimenta di competenze uniche, il futuro di Philip Morris International ». Un’eccellenza? «Abbiamo realizzato il più avanzato impianto industriale tra i 46 stabilimenti di produzione che abbiamo in 32 Paesi. L’azienda, da qui, sta trasformando se stessa e il settore a livello globale. Il futuro dei prodotti senza fumo è ‘Made in Bologna’».

Quali sono gli aspetti più attrattivi?

«Questa terra detiene distretti di eccellenza manifatturiera che non hanno eguali nel mondo. Le competenze tecniche presenti in questo territorio sono frutto di un processo che vanta secoli di tradizione. Siamo la ‘Silicon-Valley del manifatturiero’».

Questo in cosa si traduce?

«Un territorio che sviluppa competenze professionali preziose e si avvantaggia di un tessuto sociale che alimenta crescita economica e cultura del progresso. La ricetta emiliana è ricca e comprende gli insegnamenti tecnici, università di prestigio internazionale, un sistema amministrativo eccellente e, soprattutto, una comunione di intenti tra le parti sociali che non è comune in altre parti del mondo ».

Qualche dato?

«Abbiamo generato nuovo lavoro diretto per 1200 persone. Ciò che fa la differenza è il modo con cui gestiamo lo sviluppo delle nostre persone, i processi con i quali sviluppiamo le competenze e supportiamo il talento».

In che modo?

«Per mantenere alta l’attenzione, anche in questa area, cerchiamo un confronto con l’esterno, una certificazione di qualità. I due esempi migliori sono la certificazione di ‘Top Employer’, che dimostra il nostro impegno a garantire condizioni di lavoro competitive e un sano equilibrio tra vita privata e lavorativa, e la certificazione ‘Equal-Salary’, che testimonia l’impegno dell’azienda verso la parità salariale uomo-donna».

Cosa significa lavorare in Philip Morris?

«L’azienda offre ai suoi dipendenti un’avventura fatta di apprendimento, sviluppo, sfide ed esperienze sempre nuove che consentono opportunità di carriera, anche internazionale».

Quali competenze sono indispensabili?

«Chiediamo alle persone coraggio, curiosità, volontà di imparare e capacità di gestione del cambiamento: non è necessario scomodare Darwin per spiegare che nel processo di trasformazione aziendale che stiamo vivendo bisogna essere aperti al progresso ed avere la capacità di guidarlo».

Ci dica di più sulla visione aziendale di ‘un futuro senza fumo’.

«Nei 43 Paesi dove commercializziamo il tabacco riscaldato, sono più di sei milioni e mezzo i fumatori che hanno abbandonato completamente le sigarette per passare ad IQOS. In Italia, circa cinquecentomila persone utilizzano regolarmente il prodotto, ma la strada è ancora lunga: sostituire un’abitudine radicata come quella del fumo, che nel mondo coinvolge ancora 1,1 miliardi di persone, richiede impegno continuativo e scelte coraggiose».

Cosa serve ancora?

«E’ importante offrire a chi fuma una alternativa semplice e conveniente. A Novembre abbiamo introdotto IQOS 3 e, qualche giorno fa, abbiamo anche deciso di ritoccare di mezzo euro il prezzo degli sticks prodotti a Bologna per renderli più accessibili a tutti i fumatori adulti italiani, senza esclusioni ».


L’impegno di Hera per le famiglie
Gite e asili nel welfare del Gruppo

Le borse di studio accompagnano i lavoratori fino all’università

WELFARE aziendale personalizzabile, progetti per conciliare le esigenze di vita con il lavoro e iniziative dedicate ai figli dei dipendenti. Sono solo alcuni dei punti di forza che rendono il Gruppo Hera tra i più interessanti nel panorama economico nazionale dal punto di vista dell’attenzione alla forza lavoro. Non a caso l’ente olandese Top Employers, che dal 1991 conduce una ricerca incentrata sugli standard qualitativi in termini di gestione della risorse umane, ha inserito Hera da dieci anni nella lista delle aziende certificate, insieme con oltre 1500 aziende in 118 paesi nei cinque continenti. Sul fronte numerico, nel solo 2018 il gruppo ha proceduto a 438 assunzioni a tempo indeterminato, di cui 221 per consolidamento e 217 assunzioni dall’esterno; di queste assunzioni, 170 hanno riguardato ruoli operativi e ben 268 personale qualificato, ma il dato più significativo è quello di genere: il 51% delle persone assunte, al netto dei ruoli operativi, sono donne. Un risultato a cui si aggiungono ben 200 tirocini attivati. Ripercorrendo poi gli ultimi anni di storia aziendale, dal 2003 al 2018 Hera ha formalizzaro oltre 2.700 assunzioni a tempo indeterminato, di cui circa il 60% rappresentano stabilizzazioni di rapporti a tempo determinato.

OGGI il colosso bolognese multiservizi conta quasi 9mila dipendenti a livello di Gruppo, con sedi di lavoro prevalentemente in Emilia Romagna, Marche e Triveneto, dove le donne nei ruoli di responsabilità sono pari al 31% (dato 2018). Complessivamente la quota di personale femminile è in in aumento, con dati al di sopra della media del settore: 24,7% contro circa il 16%. MA oltre ai dati c’è di più, come la spiccata propensione a introdurre misure e azioni in grado di colmare i vuoti che le istituzioni possono lsciare. Come in tema di welfare, dove il programma HExtRA attivato nel 2016 – e dal 2017 esteso anche ai dipendenti con un contratto a tempo determinato da più di sei mesi – prevede, tra le varie, una quota flessibile che è stata di 200 euro nel 2016, 360 euro nel 2017, 385 euro nel 2018 e nel 2019. La quota può essere utilizzata dai dipendenti per iniziative e servizi suddivisi in sei ambiti: salute e assistenza sanitaria, assicurazione e previdenza, sostegno all’istruzione, servizi alla persona, benessere e sostegno al reddito, Herasolidale. La grande novità del 2018, tanto che sono già un migliaio le richieste, è stata la possibilità di convertire parte del premio di risultato in un’ulteriore quota welfare. Un’opportunità vantaggiosa dal punto di vista fiscale e non solo. Infatti, tutta la porzione di premio di risultato che verrà convertita in welfare – al massimo il 50% – non subisce alcun aggravio fiscale. Nel 2018, quindi, gli iscritti al piano sono stati circa 8.600, per una copertura del 98,5% dei dipendenti e un investimento complessivo di oltre 4 milioni di euro.

NELL’AMBITO del welfare flessibile, il gruppo ha deciso di estendere il proprio intervento anche a tutta la famiglia del lavoratore, con una particolare attenzione ai figli dei dipendenti in età scolare con un’ulteriore quota da utilizzare esclusivamente per le spese scolastiche dall’asilo nido fino all’università. In questo settore rientrano anche campus invernali/ estivi, corsi di lingua, gite e servizi mensa. Hera ha da tempo istituito anche un “premio” sottoforma di borsa di studio individuale per gli universitari, con 40 borse da 750 euro ciascuna e l’attivazione di percorsi di approfondimento linguistico “Un’estate nel mondo con intercultura” (10 borse da 2000 euro ciascuna) per gli studenti delle scuole superiori. L’anno scorso queste opporunità hanno fatto salire a oltre 3.500 le richieste per tutte le iniziative a sostegno dell’istruzione dei figli, per un investimento complessivo di oltre 500mila euro.

INFINE, l’attenzione del gruppo alla forza lavoro si concretizza anche in un forte investimento nel settore della formazione continua, così da rendere il dipendente sempre al passo con le ultime novità di settore e normative introdotte, e sempre competitivo nel mondo del lavoro. Ben 1,8 milioni gli euro investiti in formazione, di cui circa 770mila finanziati per 250mila ore complessive di formazione erogata. Un dato che si traduce in una media di 29,8 ore pro-capite nel 2018, dato in crescita rispetto allo scorso anno e nettamente superiore alla media delle utility.


«Nell’ultimo anno 230 assunzioni
E oltre il 30 per cento sono donne»

Umberto Tossini, Chief human capital officer di Lamborghini

di FRANCESCO MORONI

«KNOW how e reciprocità tra impresa e tessuto sociale sono la chiave per crescere, in un’ottica di valorizzazione del contributo individuale e miglioramento continuo ». A raccontare i punti di forza di Automobili Lamborghini è Umberto Tossini, Chief human capital officer dell’azienda, analizzando il contesto territoriale e i meccanismi che portano alla formazione delle nuove generazioni.

Tossini, cosa significa investire in Emilia Romagna?

«L’Emilia è un territorio che ha saputo riconoscere alle imprese un ruolo chiave per il suo sviluppo socio economico e ne ha favorito l’azione all’interno di un quadro sistemico». Attraverso quali punti di forza? «Questa consapevolezza si è sviluppata grazie alla cura nel coltivare e preservare un know how distintivo, incoraggiando i rapporti con le università e gli enti di formazione che ne rappresentano delle eccellenze, oltre alla capacità di promuovere un sano spirito imprenditoriale. Il tutto in un’ottica di reciprocità tra impresa e tessuto sociale, senza antagonismi, ma con un comune obiettivo di crescita».

Quali sono, quindi, gli aspetti più attrattivi del territorio?

«Sicuramente la presenza di una filiera che proprio in questo territorio più che in altri è viva e agisce come tale, alimentando la rete e innescando meccanismi virtuosi. Oltre a questo, non possiamo dimenticare ulteriori fattori come un’infrastruttura logistica ancora abbastanza efficace e la presenza di competenze distintive».

Qualche numero di rilievo?

«Automobili Lamborghini ha assunto nel corso del 2018 circa 230 persone, di cui un 30% donne. Per circa la metà dei neoassunti questa è la prima esperienza di lavoro, mentre un terzo al termine degli studi ha intrapreso un percorso di ingresso e sviluppo in azienda, che spesso ha origine dalla formazione extracurricolare, come anello di congiunzione tra il mondo accademico e quello dell’impresa».

Puntate molto sui giovani?

«La nostra Azienda crede fortemente nelle nuove generazioni e investe costantemente nelle ultime tecnologie: non c’è dunque da meravigliarsi se oltre il 60% degli ingressi riguardano colleghi e colleghe con un’età media compresa tra i 26 e i 29 anni».

Come avviene la formazione?

«Parte sin dall’ingresso in Azienda, per arrivare a toccare le più svariate opportunità formative. Siamo consapevoli dell’importanza del ruolo della formazione e di una gestione innovativa delle competenze per poterci assicurare una crescita sostenibile e, soprattutto, coerente con i cambiamenti repentini che la società e il settore in cui operiamo stanno vivendo ».

Quali competenze richiedete?

«Possiamo citare le competenze abilitanti come le lingue, oppure la capacità di lavorare in team, la flessibilità e l’interfunzionalità. A queste si aggiungono le competenze tecniche, siano esse funzionali a supportare la crescita in un’ottica di Factory 4.0, oppure siano parte del nostro know how distintivo, come le nostre ‘core competences’ in ambito di ricerca, sviluppo e produzione in relazione ai materiali compositi».

Qualche progetto o partnership?

«Non dimentichiamo il nostro impegno nel preservare e innovare le competenze proprie del territorio di cui facciamo parte, la Motor Valley, attraverso la partecipazione ad hub universitari d’eccellenza, come il progetto MUNER (Motorvehicle University of Emilia- Romagna, ndr), che vede coinvolte le più prestigiose Aziende Emiliano–Romagnole del settore automotive e le Università di Bologna, Ferrara, Modena e Reggio Emilia e Parma, così come la Regione ».

E per quanto riguarda gli investimenti?

«Proseguendo nell’onda lunga di quelli messi in campi per il progetto URUS, oltre ad aver ampiamente superato gli obiettivi che ci eravamo dati, sia in termini di business che di inserimenti a tempo indeterminato, stiamo completando una serie di azioni volte a garantire una sempre maggiore trasformazione all’interno del perimetro, cui il nostro avanzatissimo impianto di verniciatura. In parallelo, stiamo esplorando nuovi strumenti che possano innovare le modalità di lavoro in un’ottica di crescente responsabilizzazione ed engagement dei nostri colleghi e colleghe».


«Il modello Emilia-Romagna,
un esempio virtuoso per il Paese»

Alberto Vacchi, presidente e amministratore di Ima spa

di LUCA ORSI

LA BOLOGNESE IMA è uno dei gioielli più preziosi nel sistema delle imprese della nostra regione, formato da distretti – fra cui quello del packaging – che sono punti di eccellenza riconosciuti nel mondo. Fondata nel 1961 e quotata allo Star dal 2001, l’azienda di Ozzano dell’Emilia – di cui Alberto Vacchi è presidente e amministratore – è leader mondiale nella progettazione e produzione di macchine automatiche per il processo e il confezionamento di prodotti farmaceutici, cosmetici, alimentari, tè e caffè. Il Gruppo è un colosso che conta circa 5.500 dipendenti – di cui oltre 3.200 in Italia – ed è presente in circa 80 paesi; 39 gli stabilimenti di produzione, tra Italia, Germania, Svizzera, Regno Unito, Stati Uniti, India, Malesia, Cina e Argentina.

Presidente Vacchi, con che numeri avete chiuso il 2018?

«Il Gruppo ha chiuso l’esercizio 2018 con ricavi consolidati in crescita a 1,5 miliardi di euro – cioè +13,6% rispetto al 2017 – e una quota export di circa il 90%».

E continuate a crescere. È recente l’accordo per acquisire il 70% di Spreafico Automation e il 61,45% di Tecmar S.A.

«IMA ha già una consolidata presenza nel settore caffè. L’ingresso contestuale in Spreafico Automation e Tecmar permette di completare la gamma di prodotti offerti e di rafforzare significativamente il posizionamento nel mercato latino americano, previsto in grande crescita nei prossimi anni ».

Una previsione per il 2019?

«Guardiamo con fiducia all’anno in corso. Il portafoglio ordini, che a fine 2018 ha segnato un +16,7% rispetto all’anno precedente, e l’andamento dei primi due mesi del 2019 ci consentono di prevedere un esercizio in ulteriore crescita rispetto all’anno precedente».

L’Emilia-Romagna continua a essere la locomotiva del Paese. Qual è il segreto?

«La nostra terra è vocata a costruire rapporti virtuosi fra le parti sociali. Questo più che in altre aree del Paese».

Un esempio può essere il Patto per il lavoro voluto dalla Regione?

«È un buon lavoro della Regione, cui tutti abbiamo dato forti contributi. D’altra parte, la capacità di tutti gli attori di fare rete è caratteristica della nostra regione. La forza dei nostri territori è la capacità di interazione fra interessi diversi. E il Patto per il lavoro è l’esempio di come il nostro territorio sia un laboratorio culturale per il lavoro e il mondo delle imprese».

Il modello Emilia-Romagna può essere un esempio per il Paese?

«Può e dovrebbe esserlo. Ma il problema, nel nostro Paese, è una politica autoreferenziale, che rinuncia alla competizione per il consenso, ma così facendo aumenta il debito pubblico e le imprese che operano nel mercato interno vanno in crisi».

Altra caratteristica della nostra regione sono le relazioni sindacali.

« Qui c’è una cultura di buoni rapporti sindacali. Questo è possibile grazie a imprese responsabili e a un mondo del lavoro responsabile. E questo rapporto virtuoso ha portato a un aumento del welfare e della qualità della vita più alti che altrove».

Meno positive sono le note sulle infrastrutture, a partire dal Passante di Bologna. Anche se, va detto, qualcosa sembra muoversi.

«Attendiamo fiduciosi. Una rete di infrastrutture moderne è vitale per mantenere gli alti livelli di competitività che il nostro territorio deve continuare ad avere. Non è più pensabile di avere infrastrutture vecchie più di mezzo secolo. Ancor più oggi che la nostra regione attrae importanti investimenti esteri, con multinazionali che decidono di insediarsi qui».

Altro punto dolente: la mancanza di figure professionali necessarie alle imprese.

«In effetti, negli anni ci siamo trovati di fronte a un percorso formativo che ha sfornato figure che servono meno rispetto alle necessità del mondo delle imprese. Sono stati attivati dei correttivi, sia con il mondo delle scuole tecniche, sia con le università. Ci vorrà un po’ di tempo, ma in un prossimo futuro coglieremo i frutti di questa collaborazione».