LE INTERVISTE

L’INTERVISTA L’ANALISI DI ROBERTO SOLLEVANTI, PARTNER DI PWC

«Tanti imprenditori puntano sul family office
E chi vuole innovare sta investendo in startup»

di MATTEO NACCARI

«IL 2017 è stato un anno sicuramente positivo per Bologna e la sua provincia: le principali aziende, le Top 500, hanno registrato una crescita sia del fatturato, pari al +8,4%, sia della marginalità operativa, pari al +6%. E anche il 2018, secondo le nostre stime sui bilanci, va verso una chiusura molto positiva, sotto il profilo della produzione industriale, dell’export, delle vendite al dettaglio e dell’occupazione». Roberto Sollevanti, partner di PwC, traccia un’analisi dell’economia bolognese.

Sollevanti, quali sono i settori più in salute?

«La meccanica, prima di tutti. Seguono automotive e tessile, abbigliamento e pelletteria, che hanno performance positive anche in termini di profittabilità».

Chi corre di meno?

«Il commercio al dettaglio: nel 2017 non ha registrato una crescita ».

Si può dire che l’economia sotto le Due Torri sia dinamica?

«Anche in questa provincia ci sono state acquisizioni. In Italia, solo l’anno scorso, abbiamo mappato 577 operazioni di M&A che hanno visto una società italiana come acquirente…».

E in Emilia Romagna?

«Qui ne sono state chiuse 98, il 17%. E di queste 26, il 5%, hanno visto protagoniste aziende bolognesi ».

Situazione del 2018?

«Al 30 settembre abbiamo mappato 454 operazioni con una società italiana come acquirente, di cui 58 in Emilia Romagna; di queste in 21 l’acquirente era un’azienda bolognese».

Come si stanno muovendo gli imprenditori per conservare e proteggere nel tempo i propri patrimoni familiari?

«Sicuramente in un mondo sempre più volatile e con rilevanti perturbazioni finanziarie questa è diventata una priorità. Ed è questo lo scopo, ad esempio, di un family office».

Si spieghi meglio.

«Si tratta di una società che gestisce il patrimonio di una famiglia di imprenditori e di imprese familiari con una valutazione del rischio personale ed imprenditoriale dei diversi membri della famiglia e l’eventuale ripartizione della ricchezza tra questi nel breve e nel medio periodo».

Quanti sono?

«Gli ultimi dati di mercato evidenziano circa 140 family offices attivi in Italia con un patrimonio in gestione pari a circa 70 miliardi di euro, in continua crescita. La maggior parte gestisce più ‘famiglie’ ».

Esattamente come lavorano?

«Alcune si occupano solo della gestione del patrimonio finanziario indirizzando e monitorando l’asset allocation, altri si occupano anche dei temi fiscali e societari della famiglia, altri ancora danno un contributo in termini di strategia di famiglia».

Che cosa vi chiedono?

«Ad esempio supporto nell’individuazione di opportunità di investimento quali partecipazioni a club deals, in pratica operazioni di acquisizioni che vedono la partecipazione di diversi soggetti insieme, oppure investimenti diretti in minoranze di altre aziende familiari o investimenti in asset classes alternative decorrelate dall’andamento dei mercati finanziari, come private equity nazionali ed internazionali e real estate».

Ci sono particolari cambiamenti o scenari che i leaders aziendali prevedono per i loro settori nei prossimi anni?

«Secondo la nostra analisi Ceo Survey 2018, dove intervistiamo top manager in tutto il mondo, molti leader prevedono, all’interno del proprio settore, nei prossimi cinque anni, un incremento significativo di competizione ‘disruptive’, in pratica dirompetente, trainata dall’innovazione».

Si spieghi.

«Le società realmente innovative stanno trasformando le proprie industrie dall’interno ed in molti casi stanno entrando e aggredendo mercati a loro sconosciuti tramite offerte distintive. L’innovazione esiste in diverse forme e per questo le società più grandi utilizzano una gamma di modelli operativi come l’open innovation, il corporate venturing, l’incubazione e l’accelerazione di giovani società ed il design thinking come driver dei propri risultati».

In pratica, molte industrie investono direttamente ad esempio in startup o in giovani società: è il Corporate venturing.

«Esatto, è un fenomeno molto diffuso negli Stati Uniti, nel Regno Unito e in Francia: molte società riescono a scoprire nuovi prodotti, sviluppare business models innovativi e sfruttare nuove tecnologie grazie all’investimento in altre società innovative».

Vantaggi?

«Diversi. Le grandi società supportano queste giovani realtà e in cambio hanno uno scambio di risorse, di know how di prodotti, creatività, aprendo le porte anche a nuovi modi di lavorare, a nuovi segmenti di business, a nuove tecnologie ».

In Italia qual è la dimensione del fenomeno?

«Si sta incrementando velocemente. Nel 2018 sono quasi 3.500 le società di capitale con una partecipazione diretta a startup innovative, oltre 7.000 le società di capitale con una partecipazione in startup diretta o tramite veicoli di investimento ed oltre 7.600 le società complessive con partecipazione in startup dirette o tramite veicoli di investimento, numero in aumento di quasi il 50% rispetto al 2016».


L’INTERVISTA ALBERTO VACCHI, PRESIDENTE DI CONFINDUSTRIA EMILIA AREA CENTRO

«Ora lo Stato dia una spinta alla ripresa
Abbiamo bisogno di opere pubbliche»

di SIMONE ARMINIO

«COME sta il nostro territorio? Si difende, di fronte alle incertezze generali. Bologna, l’Emilia e – allargando il quadro – quel nuovo triangolo dello sviluppo economico oggi composto da noi, dalla Lombardia e dal Veneto – oggi sono in grado di superare la media, sfruttando competenze ed energia sviluppate in questi anni con grande coscienza». Ma non basta l’autarchia, è il senso del discorso di Alberto Vacchi, presidente di Confindustria Emilia Area Centro. «Ora è lo Stato a dover spingere la ripresa».

Presidente Vacchi, il clima è incerto.

«Dal governo vedo molte promesse irrealizzabili e prese di posizione pericolose. Elementi politici che incidono sulla capacità di crescita dei nostri territori. Certo, l’inizio di un dialogo più costruttivo con l’Europa ci tranquillizza. Ma non basta. Le incertezze sono troppe».

Quali?

«Ci sono i dazi di Trump, e ci sono i problemi della Ue, che vanno dal nodo Brexit a una debolezza pericolosa dell’Eurozona. E in Italia ci sono disuguaglianze sempre più accentuate, che si sommano alla gestione dei flussi migratori. In tutto questo non possiamo permetterci scontri o chiusure. Un conto è condividere una certa linea di contrasto all’eccesso di rigidità e di burocrazia europea, un altro conto è mettere in discussione certe regole comuni, con il rischio di destabilizzare società e mercati. E poi c’è il nodo delle opere pubbliche».

Si finisce sempre lì: la nostra economia, per funzionare, ha bisogno dello Stato.

«Non è solo un discorso di appalti pubblici, che pure da sempre muovono l’economia. Qui siamo di fronte a un’emergenza: l’Italia di oggi, per funzionare, ha bisogno di opere pubbliche che aspettiamo da tempo, per migliorare una carenza infrastrutturale accumulata negli anni e divenuta ormai drammatica. Anche in casa nostra».

La struttura della nuova Confindustra Emilia che lei ha creato, d’altronde, basandosi su filiere trasversali e aperte a tre province, necessità di strade e collegamenti per funzionare.

«Indubbiamente vero, ma attenzione. La nuova struttura non ha fatto altro che mettere nero su bianco e implementare una pratica che, nei fatti, i nostri imprenditori già adottavano. Siamo stati acceleratori di una prassi partita dal basso. Partendo da questo, ci siamo impegnati per dare loro maggiore impulso».

Sta funzionando?

«Direi proprio di sì. Il passo successivo è utilizzare questa nuova forza per dare vigore alle nostre peculiarità territoriali e renderle ancora più vincenti all’esterno di quanto già non lo siano».

L’altro punto è creare nuove peculiarità. Siamo ormai maturi per dire che le startup non siano più novità. Inevitabile chiederle un bilancio: tanta spinta sull’innovazione ha portato risultati?

«Sì e molti. Tutti si concentrano sulla vita delle startup, guardando alla loro mortalità. Ciò senza considerare che l’innovazione generata resta in circolo, e il più delle volte attecchisce nell’industria tradizionale. Da questo punto il risultato è stato ed è ancora eccellente. Siamo un territorio innovativo, positivo e vivace. I numeri ce lo dimostrano».


L’INTERVISTA DANIELE PASSINI, PRESIDENTE DI CONFCOOPERATIVE BOLOGNA

«Puntiamo su filiere, reti e idee innovative
Aggrediamo il mercato in modo trasversale»

di SIMONE ARMINIO

DANIELE Passini, presidente di Confcooperative Bologna, come si chiuderà il 2018?

«Quello che sta per chiudersi è stato un anno di tenuta. Non siamo cresciuti come nell’anno precedente, ma abbiamo cercato nonostante ciò di conservare quella spinta. D’altronde nel 2017 gli addetti erano cresciuti dell’11,50% e con loro il valore della produzione, passato da 4,2 miliardi a 4 miliardi. Diminuiscono di numero le cooperative, passate da 203 a 193 unità per effetto delle fusioni, necessarie nel mercato di oggi. Poi crescono anche i soci».

Perché un dipendente, oggi, dovrebbe diventare socio di una cooperativa?

«E’ una necessità del nostro sistema, e in fondo è sempre stato così. Se c’è un lavoratore con delle buone competenze si tende a legarlo alla cooperativa, in una funzione di crescita collettiva e di passaggio generazionale».

E Bologna come va?

«Cresce l’economia, ma le infrastrutture continuano a essere un buco nero. La discrepanza è ormai impressionante: siamo una manifattura che compete in Europa e non siamo in grado di allargare la nostra tangenziale. E pensi alla montagna: ospita aziende di primo livello, fortissime nell’export, che vivono e lavorano in un’enclave di isolamento infrastrutturale. Chiaro che in questo modo, e nonostante tutti i nostri sforzi, rischiamo di perdere in competitività».

Chiede un aiuto per rimanere competitiva anche Coprob, grande coop sotto al vostro cappello, unica produttrice di zucchero rimasta in Italia.

«E chissà per quanto potremo dire così. I regolamenti europei oggi rendono la concorrenza spietata, e d’altro canto il governo non fa nulla per proteggerci. Ma l’industria saccarifera, soprattutto nel nostro territorio, è troppo importante e non si può dismettere. Coprob ha 7mila imprese agricole sotto al suo cappello. Serve un intervento pubblico che renda il sistema di nuovo sostenibile».

Le costruzioni ripartiranno?

«Quel mercato si è irreversibilmente ridimensionato. Ma posso dire che le nostre cooperative, alcune medie, altre piccole, in questi anni – pur ridimensionandosi – sono state in grado di reggere l’impatto della crisi. Erodendo i guadagni, intaccando il patrimonio, ma hanno resistito. Di questo siamo orgogliosi».

Nel frattempo anche molte differenze di settore sono saltate.

«Siamo organizzati per filiere, per reti e per sistemi imprenditoriali. L’obiettivo è mettere a fattor comune il know how di ogni coop per essere in grado di aggredire il mercato in modo trasversale».

L’agricoltura, regge?

«Essendo un settore molto dipendente dal clima, posso dire intanto che per fortuna il 2017 è stato l’anno migliore degli ultimi decenni ».

E delle startup cosa pensa?

«L’innovazione è una cosa su cui abbiamo puntato molto. Con scuole, aggregazioni e incontri tra diverse realtà. Abbiamo una scuola di startup cooperativa, per sostenere, oltre che le idee innovative, anche lo spirito che ci ha fatti grandi. È stata questa una delle armi della recente crisi, insieme con una spinta verso la sostenibilità delle imprese. Ma in questo periodo siamo stati anche cuscinetto delle imprese assumento i loro esuberi o aiutandoli a diventare cooperativa».


L’INTERVISTA RITA GHEDINI, PRESIDENTE DI LEGACOOP BOLOGNA

«Giovani, università e collegamenti tra settori
per affrontare e vincere la sfida della ripresa»

di SIMONE ARMINIO

RITA Ghedini, presidente di Legacoop Bologna, come stanno le vostre cooperative?

«L’ultima rilevazione quadrimestrale risale al 30 agosto e ci dà un quadro stabile, compresa qualche preoccupazione sulla domanda che non ci abbandona da un po’. Ma il contesto cooperativo tiene».

Calano ancora i consumi?

«Sì, una flessione attesa, poiché non si è ancora fermata. Ma che non ha coinvolto tutti gli altri indicatori, che restano positivi».

Ad esempio?

«L’occupazione è continuata a risalire per tutto il 2017 e nel 2018 si è stabilizzata».

Chi va meglio?

«Danno buoni risultati cooperazione sociale, consumi, ma anche manifattura e servizi».

Il vostro impegno, negli ultimi anni si è molto concentrato sulle nuove generazioni cooperative e sul legame con il mondo dell’università. Raccolto già qualche frutto?

«Abbiamo registrato innanzitutto una fluidificazione dei rapporti. Lo scambio tra imprese cooperative e Alma Mater si è fatto più fitto e costante. Abbiamo conquistato l’attenzione degli studenti e i laureati di economia sul mondo cooperativo, grazie al master e al corso di laurea ai quali collaboriamo. Altri importanti risultati li attendiamo dai nostri progetti in atto. Primo tra tutti il bando Coopstartup lanciato allo Startupday Unibo, che ha registrato 80 idee, tra progetti e startup già nate».

Cosa fate per loro?

«Dopo il processo di selezione in atto arriveremo a una trentina con cui avvieremo un percorso di formazione. Tra queste, cinque riceveranno anche il nostro sostegno economico».

Altri progetti concreti?

«Sosteniamo l’Open innovation program, il nuovo programma di educazione all’innovazione promosso da AlmaCube, grazie al quale venti studenti potranno lavorare con importanti aziende del territorio, partecipando a due programmi internazionali esclusivi basati sul metodo del design thinking. O penso a Think4Food, che abbiamo pensato per mettere in connessione le imprese cooperative con startup, ricercatori e studenti universitari che hanno idee innovative per lo sviluppo sostenibile nel settore agro-alimentare».

L’edilizia resta un buco nero?

«Non si segnalano, purtroppo, segni evidenti di ripresa, eccetto qualche cauto movimento con le ristrutturazioni nell’edilizia privata. Il problema, purtroppo è noto: lo standby delle grandi opere di cui i cittadini hanno bisogno – parlo di strade, ma anche della messa in sicurezza del territorio – ha messo in ginocchio l’intera comunità, imprese concrete».

Nell’attesa, Legacoop anche a Bologna ha giocato la carta dell’intersettorialità. Ha funzionato?

«è l’elemento di maggiore successo degli ultimi anni. Si basa sull’idea che mescolando le nostre competenze specifiche, di settore in settore, si possano generare opportunità che ai singoli settori erano precluse. Parlo della produzione che si associa al digitale, della manifattura che incontra il sociale, delle costruzioni che guardano ai servizi. L’obiettivo un movimento di aggregazione della domanda che sta già dando buoni risultati ».

E la Lega, sta cambiando assieme alle sue cooperative?

«Stiamo rivedendo la nostra struttura di rappresentanza sulla base di queste mutazioni. Vede, agli agenti esterni, tra tutti la crisi internazionale, non possiamo controbattere se non agendo su noi stessi e sulla straordinaria capacità del mondo cooperativo di migliorarsi sempre, di crescere e mutare sulla base dei cambiamenti del mercato, puntando tutto sulle persone e le loro competenze che il mondo mutualistico ha sempre messo al centro».


L’INTERVISTA DANIELE FILIPPI, DIRETTORE COMMERCIALE DI CRIF RATINGS

«L’economia emiliana regge bene sui mercati
La mossa vincente? Differenziare il credito»

di SIMONE ARMINIO

NON SOLO dagli Usa arrivano i ratings, ovvero le ‘pagelle’ di un ente terzo sulla solidità di enti e aziende. Con le sue quattro sedi tra Italia e Spagna e con alle spalle un gruppo internazionale per le informazioni creditizie, Crif Ratings è infatti ormai dal 2012 un attore europeo peculiare e ‘made in Italy’ del rating del credito.

Daniele Filippi, direttore commerciale di Crif Ratings, che pagella dà alla nostra economia?

«Gli indici legati ai tassi di default (ovvero i ritardi di più di 90 giorni nei pagamenti) che abbiamo analizzato ci danno un valore nazionale del 3,9%, in diminuzione sul 4% di giugno 2017 e al 4,7% di dicembre 2016. Tradotto: la rischiosità delle imprese non finanziarie italiane migliora ancora, seppur di poco».

E la nostra regione?

«Mantiene un buon andamento. L’Emilia-Romagna ha imprese ai primi posti nella nostra classifica della bassa rischiosità delle imprese italiane, soprattutto in settori peculiari come meccanica, packaging, ceramica, automotive.

E gli alimentari?

«Vanno ancora meglio, e mostrano un contenimento del default più elevato degli alti settori».

Quali sono i fattori di rischio da cui guardarsi?

«Quelli potenzialmente più incidenti sono le turbolenze nazionali (legate alla manovra del governo e agli accordi con la Ue) e internazionali, che vanno dalle politiche di Trump alla Brexit»

Continuano le difficoltà di accesso al credito?

«L’incognita, da questo punto di vista, sono le reazioni del mercato del credito alla riduzione e l’azzeramento del Quantitative Easing, ovvero l’acquisto di titoli di Stato da parte della Bce che ha sostenuto il mondo bancario fino ad oggi. Reazioni che finora non si sono viste (le erogazioni bancarie continueranno al ritmo attuale nelle nostre previsioni ancora nei primi mesi del 2019) ma che potrebbero non tardare ad arrivare».

In cosa si potrebbero manifestare queste reazioni?

«Nell’aumento dei tassi d’interesse, con effetti negativi sul numero di erogazioni e sul loro costo, soprattutto se lo spread continuerà ad aumentare».

Come tutelarsi, secondo voi?

«La strada maestra resta sempre il differenziare le fonti di finanziamento, guardando con maggiore attenzione al mercato dei capitali e ai prestiti obbligazionari come bond e private placement».

I bond sono anche i campi d’applicazione peculiari per agenzie come la vostra.

«Stiamo vedendo crescere le richieste di rating privati ai fini dell’emissione di bond negli ultimi anni, così come notiamo un fermento tra i fondi di debito. Il mercato dei bond privati, insomma, lentamente, sta crescendo».

Le aziende italiane continuano a rimanere troppo piccole per competere sui mercati?

«Le dimensioni rimangono ridotte, anche se il compito che ci siamo dati noi, come agenzia di rating locale, è proprio quello di dare valore paritetico alle nostre aziende sui mercati internazionali. Chiaro: le nostre grandi saranno sempre piccole se confrontate alle aziende americane. Ma siamo qui per dimostrare che un’azienda italiana può essere molto solida, attiva sui mercati e degna di fiducia, sebbene più piccola».


L’INTERVISTA ALESSANDRO BONAZZI, PRESIDENTE ORDINE COMMERCIALISTI BOLOGNA

«Recuperare il rapporto politica-professioni
Troppe norme inefficienti o inapplicabili»

di CRISTINA DEGLIESPOSTI

RAFFORZARE il ruolo di interlocutore con le istituzioni locali e con le altre professioni, in uno scenario economico alle prese con nuove sfide. Eccolo qui uno degli obiettivi principali su cui è chiamato a misurarsi assieme al suo Consiglio Alessandro Bonazzi, 52 anni, presidente dall’Ordine dei commercialisti e degli esperti contabili di Bologna 2017-2020. Arrivato al giro di boa del mandato, Bonazzi precisa che si intende puntare a «proseguire ed estendere i rapporti intessuti fin qui, per consentire alla nostra categoria di cogliere ulteriori opportunità».

Presidente, qual è lo stato di salute del nostro territorio?

«Questo è un territorio di grandi valori e capacità, vincente rispetto a molti Land tedeschi, grazie soprattutto a degli imprenditori illuminati e a un sistema virtuoso nei rapporti tra le parti. Il sistema fiscale e la nostra professione non dovrebbero fare altro che assecondare questa spinta alla ricerca, all’innovazione, in una parola all’internazionalizzazione che passano anche attraverso le strategie di aggregazione tra imprese».

Cosa è possibile migliorare?

«E’ indispensabile recuperare il rapporto tra le professioni e la politica, una corretta interlocuzione tra le parti. Troppe volte abbiamo visto venire alla luce norme senza un giusto confronto e un corretto ascolto delle professioni, con risultati di scarsa efficienza e/o di difficile applicabilità ».

Si parla ancora molto di flat tax.

«La leva fiscale è un mezzo che può agevolare il raggiungimento del fine, oppure ostacolarlo. Credo che tutti siamo d’accordo sulla prima opzione e comunque il tema della fiscalità è la base impositiva, non l’aliquota settoriale ».

Spieghi.

«La tassazione sulle società oggi è a valori non così diversi dagli altri Paesi omogenei per sviluppo e mercato. Il problema è che quella aliquota è solo una piccola parte del peso fiscale, cioè il cosiddetto cuneo, che rappresenta quasi due terzi del reddito: questo aspetto costituisce un rilevante peso per la competitività delle nostre imprese».

In tema di semplificazione si è sulla buona strada?

«Si è avuta spesso la sensazione di un allontanamento dall’obiettivo, con un’alterazione dei fini di tante riforme; inoltre molte volte il peso della semplificazione amministrativa è stato semplicemente scaricato sugli studi professionali».

Cosa ne pensa della fatturazione elettronica?

«Nonostante tutto credo che questa sia più un’opportunità che un peso. I miei maestri nella professione mi ricordano che anche nel 1972, quando nacque la fatturazione, ci si poneva gli stessi problemi. Il tema attuale e futuro è che il commercialista deve essere un consulente per l’impresa sia sul versante amministrativo sia su quello gestionale ».


L’INTERVISTA STEFANO SCUTIGLIANI, AD DELLA METALCASTELLO DI CASTEL DI CASIO

«Quarto anno di record del fatturato
Il segreto è diversificare per cogliere l’attimo»

LA CRISI e lo spauracchio della mobilità sembrano un ricordo lontano alla Metalcastello di Castel di Casio (Bologna). Così lontano che adesso l’impresa di ingranaggi per trasmissioni meccaniche macina record su record: nel 2017 ha chiuso il bilancio con oltre 51 milioni di euro di fatturato e 4,3 milioni di utile netto, ma il 2018 sarà ancora più performante. «Ridimensionarsi per ripartire non sempre è negativo – afferma l’amministratore delegato Stefano Scutigliani –: è stato come ricaricare la molla e ora abbiamo nuovi clienti, nuove commesse e viaggiamo a velocità doppia rispetto ai concorrenti».

Dall’azienda di provincia, fondanta nel 1952 al colosso mondiale spagnolo: un passaggio obbligato?

«Nella vita serve fortuna e la nostra è stata quella di entrare nell’orbita del Gruppo Cie Automotive, colosso spagnolo tra i primi al mondo nel comparto componenti per il settore automotive».

Cosa ha significato per la Metalcastello?

«La possibilità di affacciarsi sul mondo globale, con oltre l’80% della produzione improntata all’export in cinque continenti e una direzione controllo di stabilimenti in India e Messico».

Cosa ha consentito che si facesse avanti un’opportunità come questa?

«La qualità del prodotto, ma soprattutto la qualità delle donne e degli uomini impegnati in azienda. Per dirla alla Darwin, non è la specie più forte o intelligente a sopravvivere, ma quella che si adatta meglio al cambiamento. E qui lo ha fatto un’intera comunità». Di che numeri parliamo? «Solo di dipendenti siamo intorno ai 300 addetti. Se consideriamo la supply chain, invece, parliamo di circa 1500 persone, quindi altrettante famiglie».

Tra gli strumenti anti-crisi possiamo quindi contare le reti d’impresa?

«Sì e in Alta Valle del Reno lo sperimentiamo già da tempo: imprese che fanno rete, insieme con il pubblico, scuola e università per far fronte alle problematiche di tutti i giorni in un territorio complicato perché montano».

La scelta di rimanere a Castel di Casio non era scontata, ma cosa manca al territorio?

«Il nodo resta sempre quello delle infrastrutture, come in tutta Italia: potenziare i collegamenti via ferro e gomma. I 50 chilometri da Porretta a Bologna sono più pesanti rispetto ai 50 chilometri di distanza in altre realtà, come Londra ».

Quali sono le prossime sfide di Metalcastello?

«Riuscire a dare risposta al surplus di richieste produttive che abbiamo. Da quattro anni a oggi stiamo macinando record su record e dobbiamo riuscire a essere su ogni mercato».

Come?

«Diversificando. I nostri componenti possono andare su macchine movimento terra, trattori agricoli, veicoli industriali e applicazioni navali, ferroviarie, eoliche. Vendiamo nei cinque continenti, quindi beneficiamo di eventuali cicli e controcicli congiunturali».

Tra i settori qualche sorpresa?

«Nell’ultimo periodo l’aumento del costo dell’acciaio per molti è stato un porblema, ma non per noi perché si è incrementato il settore delle estrazioni in miniera. E noi vendiamo proprio le trasmissioni per questi mezzi».


L’INTERVISTA MARCO BERNARDI, PRESIDENTE DI ILLUMIA

«Crescono i contratti richiesti via web
I Millennials di oggi sono i clienti di domani»

di CRISTINA DEGLIESPOSTI

CHE Illumia non sia un’azienda come le altre lo dicono i numeri e alcune scelte di fondo poco comuni. Primo family business italiano nel mercato retail di energia e gas, età media dei dipendenti 33 anni – il suo presidente Marco Bernardi ne ha appena 41 –, circa 300mila clienti, 950 milioni di euro di fatturato, Ebitda di 15,5 milioni, una crescita del 15% sul 2016 dell’energia venduta. E uno dei pochi operatori, bolognese, che ha scelto di puntare sul web per le vendite di contratti luce-gas e lampade led, certi che «i Millennials di oggi sono i clienti di domani». Caratteristiche che non sono sfuggite a Ernst& Young che ha insignito Bernardi del premio Innovation.

Qual è la situazione attuale?

«Il mercato sta vivendo un momento dinamico. Sulla parte vendita c’è un quadro regolatorio non chiaro, con la quarta proroga del fine tutela (luglio 2020) e un rallentamento del mercato che compensiamo con una crescita per vie esterne».

Come?

«L’anno scorso con abbiamo acquisito il ramo d’azienda Electra e ci stiamo muovendo su altre realtà, per fare almeno ogni anno un’acquisizione o nuova start-up, come fu Wekiwi nel 2016. Ma cresciamo anche in tecnologia».

In che senso?

«Investimenti sia in prodotti che in processi. A partire dal 2019 adotteremo Sap come gestionale, un investimento di più di 10 milioni di euro».

Qual è la priorità sul fronte normativo?

«Uno è l’albo dei venditori, per i quali auspichiamo criteri precisi, così da far diventare i 600 operatori del mercato circa 30, tutti certificati da Autorità e Ministero».

E l’altro?

«Il tema morosità. Quando fatturiamo il 60% delle voci non ha a che fare con noi. Quindi se il cliente non paga ci assumiamo un rischio d’impresa anche per Stato e distributori. Occorre ovviare, tipo con il modello canone Rai o una centrale pubblica d’incasso o un’alternativa che remuneri l’attività di riscossione».

Siete tra i pochi ad aver stretto un accordo operativo con Codacons e il Movimento difesa del cittadino. Come mai?

«Per far fronte insieme ai punti di criticità. Il mercato è piccolo, dominato da tre società che determinano più del 70% della quota libera, mentre oltre 400 realtà si spartiscono le briciole. La conseguenza a volte è un accanimento sui consumatori e vendite aggressive».

Cosa che avete scelto di non fare voi?

«No, infatti con il protocollo che firmeremo con le associazioni, saremo certificati per le nostre modalità di vendita».

Come vi contraddistinguete dagli altri operatori?

«Ad esempio per l’aggiornamento continuo, via via Webinar, delle agenzie che collaborano con noi e per un form sul nostro sito dove chiunque contattato a nome di Illumia può verificare se il numero è effettivamente autorizzato da noi. Cerchiamo l’attivazione da parte del cliente».

Con quali strumenti?

«Con la nostra parte social, web, con la sponsorizzazione importante del Bologna F. c. così che sia il cliente interessato a noi e non rincorso. Nel 2017 le vendite via web sono cresciute del 34% e del 47 quelle su richiesta diretta dei consumatori ».

Chi sono i vostri clienti?

«Abbiamo una predominanza quantitativa di clienti domestici, ma il 50% del fatturato della vendita è dato da utenze corporate. Dei quasi 300mila pod poi, il rapporto è di un cliente gas ogni due elettrici, in media con il Paese».

Oltre all’energia vendete anche tecnologia.

«Sì, oltre un milione di lampade led all’anno. Tre anni fa un agente ci propose di integrare l’offerta di energia con qualcosa di materiale per distinguerci da altri operatori. E fu una scelta vincente».


L’INTERVISTA RICCARDO PIANESANI, AMMINISTRATORE DELEGATO DEL GRUPPO ILPA

«I nostri prodotti dalle bottiglie riciclate
Ma per il futuro puntare sull’ecodesign»

DA SOLO lavora due volte le bottiglie in plastica dell’Emilia-Romagna. E le trasforma in ‘oro’, dando alla plastica nuova vita e un nuovo commercio. Di acqua sotto i ponti, dal quel lontano 1962 in cui tutto iniziò, ne è passata, ma il gruppo Ilpa di Valsamoggia continua a fare della plastica – e non solo – un materiale d’uso quotidiano, con una produzione virtuosa che parte dal riciclo e arriva al prodotto finale. «Solo che adesso siamo riusciti a dimezzare il peso dei prodotti, un bicchiere di plastica 20 anni pesava 4 grammi e oggi 2», spiega l’amministratore delegato Riccardo Pianesani, 46 anni, figlio del fondatore Giuseppe.

Nascete negli anni in cui la plastica si affacciava sul mondo dei consumi quotidiani, ma non ci si aspettava un boom come poi fu. Da dove l’intuizione?

«Da mio padre, uomo del territorio che proprio guardando alla filiera agricola decise di investire nel packaging ortofrutticolo, cui poi diede una grande spinta la grande distribuzione organizzata. Poi negli anni ’80 fu la volta delle stoviglie usa e getta».

Il vostro però è un gruppo.

«Sì, ne fanno parte Ilip che è l’azienda madre, poi nel tempo si è aggiunta Mp3, che produce rotoli e lastre di semilavorato plastico usate anche nelle settore auto o nell’aredo. E più di recente, nel 2012, Amp che era finita in dissesto, ma faceva tra le varie riciclo di materie plastiche con un proprio impianto».

Il riciclo era già nel vostro business?

«Sì, avevamo già iniziato a produrre vaschette in Pet, di fatto bottiglie riciclate. L’impianto della Amp ci ha spinto prima a prendere in affitto l’azienda, poi ad acquistarla con 45 dei 75 addetti».

E oggi?

«Siamo tornati a quota 75 dipendenti, investendo ulteriormente nel settore del riciclo: abbiamo una capacità di trattamento del riciclo di 40mila tonnellate all’anno ».

Di fatto un modello circolare?

«Sì, acquistiamo rifiuti dai canali nazionali come Corepla, poi le bottiglie trattate diventano una lastra che arriva a Bazzano, in Ilip, e diventa vaschette per ortofrutta».

Ma la plastica oggi è uno dei materiali attenzionati da Bruxelles.

«Sì, stanno lavorando a una direttiva sul monouso che penalizza di fatto il settore italiano, perché il 40% della produzione europea di stoviglie è in Italia».

Che ripercussioni avrà su di voi?

«Non drammatiche come sarà per altre realtà, perché siamo molto diversificati, ma causerà la chiusura di molte aziende al sud. E l’aumento dell’importazione cinese di prodotti sostitutivi realizzati prevalentemente in cellulosa».

Il controaltare è la salvaguardia ambientale.

«Certo, l’ipreproduzione in generale non è una cosa sana. Vanno contenuti i consumi, ma anche promuovere il riciclo. In sei anni c’è stata un’evoluzione tecnologica mai vista prima nella divisione dei materiali».

È possibile orientarsi sul bio?

«Lo facciamo dal 2004, lavoriamo polimeri da fonti rinnovabili compostabili. Il bio rappresenta il 10% del volume complessivo del nostro monouso, ma il differenziale economico è ancora sensibile».

Qual è la ricetta allora?

«Ridurre il peso, semplificare gli imballaggi e concepirli tenendo conto del fine vita, cioè fare ecodesign e razionalizzare i polimeri».


L’INTERVISTA PIETRO BASCIANO, CAPITANO D’IMPRESA E GUIDA DELLA LIGHTHOUSE

«Non solo ‘oil & gas’ nel nostro futuro
Puntiamo su Emirati ed energie alternative»

di CRISTINA DEGLIESPOSTI

VEDERE il mare, dall’headquarter di Ponte Ronca (Zola Predosa), è più che un’impresa. Eppure alla Lighthouse – faro – il mare è il ‘terreno’ su cui Pietro Basciano ha giocato e vinto la sua sfida imprenditoriale. Classe ’63, noto alle cronache per la sua passione per la palla a spicchi, è in realtà fondatore e amministratore delegato di una società per azioni specializzata in posizionamento in mare, ricerche geofisiche, ambientali, geotecniche, supporto a realizzazioni di ingegneria subacquea.

E come ci arriva un lupo di mare nella Pianura Padana?

«Nel ’98 la multinazionale per cui lavoravo, la Racal Survey ltd, per motivi contrattuali con Eni e Pirelli attivò una sede in Italia, proprio a Bologna. Era a metà strada tra Milano, sede dei clienti e Ravenna, la loro base off shore. Da Rotterdam mi trasferirono sotto le Due Torri e non me ne sono più andato».

Ha messo giù l’ancora.

«Sono nel settore dal 1983 e Bologna ci aveva dato tanto. Quando nel 2006 feci il management buyout, aggregando altre società che nel frattempo avevamo acquisito facendo nascere la Lighthouse, stabilirci a Bologna fu naturale per noi».

Quali sono i punti di forza?

«La scelta della sede è stata logistica, per la prossimità ai principali snodi viari, ma guardando al territorio in modo più ampio ha influito molto la presenza di facoltà universitarie di qualità, come Geologia e Ingegneria ambientale».

Che immagino si riflettano sulla vostra forza lavoro.

«Abbiamo circa 200 tra dipendenti e collaboratori, e il 90% di loro è laureato in Geologia, Geofisica, Ingegneria ambientale o mineraria, Gestionale e IT. Il 70% è italiano, ma l’azienda è multicolor anche nelle figure apicali. E in buona parte si tratta di donne».

Che non è affatto scontato.

«Infatti, perché il nostro lavoro comporta lunghi periodi in mare, in zone remote e accettando a volte sfide estreme. Ma è solo grazie alla professionialità del nostro personale che abbiamo fatto un grande passo in avanti e ogni nuova apertura all’estero viene fatta solo trasferendo management italiano».

Un indizio di tutto questo arriva direttamente dal vostro sito internet: contenuti solo in inglese.

«Sì, in Italia i nostri clienti si limitano a Eni, Saipem, Edison mentre nel resto del mondo serviamo realtà come Total, Bp, Gazprom, Exxon, ma in generale tutto il comparto oil & gas. Huawei e Alcatel nel mondo dei cavi subacquei. Il 70% del nostro fatturato è generato all’estero, grazie anche a una flotta di navi da ricerca nelle nostra disponibilità ».

Proprio una vostra nave fu protagonista di un salvataggio in mare che fece il giro del mondo.

«Sì fu la Invictus, nel 2014, che si trovava in acque libiche per ricerche e soccorse un gommone con 97 persone a bordo».

Quali sono i mercati di riferimento della Lighthouse?

«Dal 2007 Mar Caspio e da lì Kazakhstan, Azerbaijan, Libia, Mozambico, Nigeria, Congo fino al Golfo Persico dove abbiamo aperto quest’anno, ad Abu Dhabi».

Dove siete impegnati?

«Recentemente nello studio di fattibilità del gasdotto Tap, nel tratto Albania-Italia, e a breve nel progetto EuroAsia nel tratto Cipro-Creta- Grecia».

E in futuro?

«Siamo l’unica azienda nel settore con bandiera italiana, ma la sfida è continuare a crescere nel mercato internazionale come gli Emirati e far crescere l’azienda anche nelle energie alternative, come campi eolici, elettrodotti e fibra ottica».

Crescerete anche nelle forze lavoro?

«Sicuramente sta crescendo un passaggio generazionale, con i miei figli, Antonella oggi Deputy Cfo e Nicolò allo Sviluppo nuove aree commerciali».


L’INTERVISTA MARCO PALMIERI, FONDATORE E AD DI PIQUADRO

«Si può crescere senza generare debito
In Italia aziende ancora troppo piccole»

di SIMONE ARMINIO

PER PIQUADRO, quello che sta per chiudersi è un anno importante. Scandito dall’acquisizione di Maison Lancel e dalla piena integrazione con The Bridge «dopo soli due anni», spiega Marco Palmieri, fondatore e ad del gruppo di pelletteria e borse di Gaggio Montano. Non che sia stato facile, chiarisce, eppure, «anche per via dell’acquisizione, abbiamo chiuso la semestrale consolidata al 30 settembre con un +42,3%».

Palmieri, già, ma i debiti?

«Non ne abbiamo». Di nessun tipo? «Si può crescere senza generare debito, e senza ricorrere al credito. È un percorso più lungo, ma con una gestione oculata, stando attenti alla finanza corrente, abbiamo ogni anno investito la cassa generata in crescita e sviluppo dei prodotti. Ed eccoci qui».

Qui, lo ricordiamo, vuol dire a Silla di Gaggio Montano.

«Prendo un aereo ogni due giorni, e per farlo devo guidare per più di un’ora. Se fossi a Milano avrei Linate a quindici minuti».

Mancano le infrastrutture?

«Abbiamo opere che vengono progettate per anni e anni, pensate, finanziate e poi abbandonate. Non ne faccio una questione politica. Dico solo: non perdiamo tempo. La politica ragioni sul futuro, non intacchi decisioni già prese».

Il suo gruppo ha 125 dipendenti contro i 1134 nel resto del mondo. Che ci fa ancora a Silla?

«Ci sono nato, e l’azienda è nata qui. Poi le migrazioni dimostrano che il mondo è sempre più diviso tra luoghi ricchi che continuano ad affollarsi e luoghi poveri che continuano a spopolarsi. Conterà poco, ma a me non va».

La sua azienda è internazionale. Ha risentito delle turbolenze politiche, italiane ed europee?

«Il clima di incertezza, non le nego, qualche nuvola l’ha creata. Soprattutto nel secondo semestre. Il populismo, Trump, la Brexit, non si può dire che non abbiano rimescolato le carte. Non è il mio compito dirle a lungo termine chi avrà avuto ragione, ma le aziende un certo scossone lo hanno sentito. E parlo dell’Italia, ma anche dell’Europa. Siamo un sistema fragile tra due giganti, Usa e Cina.

Le aziende italiane crescono, eppure pare non basti mai. Quando arriverà il peso-forma?

«Prenda noi: stimiamo che il fatturato raggiungerà 150 milioni di euro nel 2019. Un bel traguardo. Ma i miei concorrenti ragionano in billions. Per cui sì, le italiane, rapportate al mondo, sono sempre, ancora, troppo piccole».

Oggi sotto al cappello Piquadro vivono tre marchi molto identitari. Li unificherà?

«No. Le aggregazioni sono qualcosa di complicato. Bisogna unificare i processi e ragionare in comune, ma ogni aggregazione ha un punto da non oltrepassare. L’identità dei marchi, soprattutto nella moda, non va compromessa».

Allora che senso ha unirsi?

«Ciò che abbiamo fatto con The Bridge e che faremo ora con Lancel è trovare filosofia e obiettivi comuni e poi mescolarci. Se guarda ai nostri stabilimenti oggi troverà un flusso continuo di persone tra i tre marchi. È entusiasmante: i nostri ragazzi vanno all’estero, fanno esperienza, conoscono le nostre nuove consorelle, consigliano e accettano consigli, e la stessa cosa fanno gli altri con la casa madre. In questo modo troveremo le best practices che diventeranno poi identità di gruppo».


L’INTERVISTA PAOLO CORINALDESI, AD DI WOOLRICH INTERNATIONAL

«Il Vecchio continente è un confine stretto
Ora la vera sfida è conquistare la Cina»

di CRISTINA DEGLIESPOSTI

DAI TAGLIABOSCHI della Pennsylvania ai reali del Liechtenstein il viaggio non è stato breve. Perché se è vero che Woolrich, il più antico marchio al mondo dell’outdoor, nasceva nel 1830 per vestire cacciatori e taglialegna americani, oggi è nelle mani del fondo lussemburghese L-Gam (al 75%, mentre il 20% è di Goldwin e il resto soci minori) lanciato proprio dai reali del principato pochi anni fa. E per arrivare fin qui Bologna ha giocato un ruolo strategico, diventando sia trampolino di lancio per nuovi mercati sia sede della ‘mente’ dell’azienda. «In effetti siamo un’impresa atipica», risponde ridendo Paolo Corinaldesi, ad di Woolrich quando gli si chiede quale lingua parlino in un’azienda che macina 180 milioni di euro di consolidato come International, di cui 140 Europe, Ebitda 15-20% e 500 dipendenti.

Come entra Bologna nella storia del brand?

«Negli anni ’80, grazie a un’intuizione dell’azienda W. P. di Cristina Calori, suo padre Giuseppe e Andrea Canè vanno in tutto il mondo alla ricerca di marchi da distribuire in Italia come Vans e Barbour. E nell’‘84 incontrano Woolrich».

E il parka fa il suo ingresso nell’armadio degli italiani.

«Sì, ma non solo. Negli anni ’90 la mera distribuzione diventa licenza esclusiva per l’Europa, un mercato a cui viene riservata una linea più streetwear, mentre negli Usa continuano a essere trainanti prodotti caccia e pesca come la camicia a scacchi».

Poi arriva Corinaldesi.

«Già, nel 2015 vengo coinvolto per un progetto di acquisizione del marchio, ma alla fine ne nasce una fusione con gli americani, poi un’opa dove W. P. si ritrova con la maggioranza e ne nasce una holding di diritto inglese, Woolrich International».

Il giro del mondo.

«Che però non era ancora terminato, perché subito abbiamo iniziato una negoziazione con la quotata nipponica Goldwin che detiene il marchio North Face». Come mai questa scelta? «Perché cercavamo non solo un partner finanziario, ma qualcuno che potesse aiutarci a sviluppare una linea outdoor che si integrasse con i nostri capospalla».

Adesso però c’è L-Gam al posto di W. P..

«Vero, si tratta di un fondo particolare di cui fa parte la famiglia reale del Liechtenstein che ha prospettive medio-lunghe (10 anni), molto conservativo: mantiene l’headquarter a Bologna, sviluppandolo e il vero motore dell’azienda, ossia Woolrich Europe». Tradotto in numeri? «Un subconsolidato di 140 milioni di euro, design, marketing e il controllo di tutto il business europeo. Continuiamo a produrre come sempre in Est Europa, Cina e Vietman, mentre il polo logistico è nel Veronese».

Resta l’obiettivo della quotazione in borsa?

«Sì, ma mercati permettendo e nel giro di tre-cinque anni. Ci aspetta un periodo di blocco di quotazioni».

Parlando di mercati su quali zone vi concentrerete?

«Stiamo rimuovendo i primi passi negli Stati Uniti, ma la vera sfida è il mercato cinese ancora tutto da sviluppare. Guardando ai nostri competitors la suddivisione dovrebbe essere 30% Usa, 30% Europa e 30% Far East».

Qual è il profilo del consumatore cinese?

«E’ profondamente diverso da quello europeo, ha vissuto un’epoca d’oro, come fu nel nostro Dopoguerra ed è fiducioso».

Quali sono le prossime novità tangibili per la clientela?

«Abbiamo aperto un Woolrich store a Milano con ice room dove provare i capi sotto la neve artificiale, poi a fine mese a Roma mentre a New York ci trasferiamo a Soho».


L’INTERVISTA GIANLUCA PAVANELLO, AD DI MACRON, ABBIGLIAMENTO TECNICO SPORTIVO

«Vestiamo in campo i grandi club sportivi,
ma il successo nasce nei negozi monomarca»

di SIMONE ARMINIO

UN FATTURATO consolidato che è passato dai 70 milioni di euro del 2016 agli 82,6 milioni del 2017 e una nuova sede in progettazione a Casalecchio, dove Macron è cresciuta negli anni. Abbigliamento tecnico sportivo per squadre e individuale, e soprattutto le sponsorizzazioni: è loro da anni la maglia del Bologna, in buona compagnia con quelle di altre 4 squadre di serie A, 2 in Champions, 2 in Liga, e poi rugby, pallavolo e molto altro nel mondo.

Gianluca Pavanello, ad di Macron: il 2017 vi ha visti crescere del 18%, e il 2018 che anno è stato?

«Abbiamo continuato a crescere molto, con ottimi i risultati in Italia, nostro primo mercato, in Inghilterra – il secondo, dove l’anno scorso siamo cresciuti del 18,4% –, in Francia, Portogallo, nei paesi scandinavi, e negli Emirati».

Tradotto in numeri?

«Contiamo di chiudere l’anno a quota 100 milioni di euro».

In Inghilterra avete avuto per quattro anni anche uno stadio, il Macron Stadium del Bolton, che sponsorizzate.

«È stata un’esperienza molto interessante, che però rimarrà un unicum. Il nostro core business restano le sponsorizzazioni tecniche».

Solo visibilità, o c’è un ritorno economico concreto?

«Entrambe. È infatti grazie all’abbigliamento teamwear, ovvero le maglie che produciamo per le squadre di cui siamo sponsor tecnico, che siamo entrati in molti mercati nel mondo, in genere predominio dei giganteschi marchi nostri concorrenti. Ma anche in termini di ritorno economico, i nostri prodotti di merchandising, le maglie e i prodotti dei club che sponsorizziamo, generano il 40% del fatturato totale».

I vostri concorrenti, a cui faceva riferimento, hanno nomi come Nike o Adidas.

«Eppure secondo il ranking Uefa siamo il terzo brand, dopo i due che ha nominato lei ma prima di altrettanti giganti come New Balance o Puma. Nel rugby, invece, siamo i numeri uno».

Come si fa?

«Il nostro modello ha tre grandi pilastri. Il primo sono le sponsorizzazioni. Gli altri due sono la parte produttiva, che va dalla creazione dei capi alla gestione della logistica. Il terzo sono i Macron store, i negozi monomarca».

Più importanti della vendita generalista?

«Assolutamente. Dai Macron store transita oggi il 65% del nostro fatturato. Sono il nostro canale peculiare di vendita, ed è il motivo per cui ci investiamo molto. Ad oggi ne abbiamo 150 in tutto il mondo, di cui solo una quarantina in Italia».

Cos’hanno di peculiare?

«È ambivalente. Da un lato è la nostra vetrina, dall’altro la nostra cucina. Dietro alla zona di vendita, infatti, sono presenti i laboratori per le personalizzazioni, a partire dal nostro catalogo. Se si escludono i grandi team, che gestiamo da Bologna, è lì che nasce una maglia personalizzata Macron per i giochi di squadra».

Programmi per il futuro?

«Continueremo il nostro percorso di crescita, anche grazie alla nascita di un nuovo stabilimento a Casalecchio, che sarà pronto nel 2020 e grazie al quale passeremo da 14mila a 20mila metri quadrati e da 150 a più di 300 dipendenti. Le dimensioni giuste per sostenere la nostra crescita».

2018-12-04T18:09:37+00:00Argomento: ECONOMIA|